СТЕЙКХОЛДЕРА С КАКИМ СТАТУСОМ НУЖНО ОБЕРЕГАТЬ И ТЩАТЕЛЬНО ИНФОРМИРОВАТЬ О ХОДЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Часть вторая — резюмирующая

Итого, какие тезисы можно зафиксировать:

Зачем тебе как продакту работать со стейкхолдерами?

Что нужно делать:

Ну а самое вкусное, т.е. часть, отвечающую на вопрос “как работать со стейкхолдерами?”, т.е. прям что конкретно можно взять на вооружение, как может выглядеть план коммуникаций, как собирать ожидания, расскажу в следующей статье. Возможно получится что-то в виде руководства на каждый день. Ибо тут уже много текста и если дочитал(а) до этого места, то ты уже молодец и добро пожаловать на мой канал в Tg 🙂

Карта заинтересованных сторон

Карта — это инструмент визуализации. Она помогает определить, как менеджер или проектный руководитель могут влиять на заинтересованного субъекта. В центре карты лидер — проект-менеджер или руководитель группы, иной представитель управления. На расстоянии от него в разных областях рисуют объекты — это заинтересованные лица. Карта помогает понять, насколько близкой стейкхолдеры к лидеру.

На карте 3 зоны:

Выявленных заинтересованных субъектов размещают в соответствующие круги.

Чтобы не путаться, объекты на карте соединяют с лидером линиями разной толщины — в зависимости от зоны, в которой находится субъект. Например, субъекты в зоне полномочий — тройная линия, а в зоне прямого влияния — двойная.

Построив карту, вы столкнетесь с огромным количеством объектов на ней. Поэтому дальше в дело вступает экспертная оценка: менеджер анализирует параметры важности заинтересованных субъектов и исключает тех, взаимодействие с которым не оказывает сильного влияния.

Степень важности определяют по двум критериям:

Классическая визуализация заинтересованных сторон с оценками. Она помогает вовремя увидеть угрозы, планировать взаимодействие стейкхолдерами и оценивать степень поддержки. Такая себе наглядная карта союзников и врагов.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта. Например, она используется руководителям для выстраивания системы приоритетов во взаимоотношениях со стейкхолдерами. Чем важнее стейкхолдер и выше его интерес к проекту, тем больше сил следует уделять выстраиванию с ним продуктивных отношений.

Чтобы построить матрицу, оцените каждую заинтересованную сторону по системе координат «Важность — Влияние», где:

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Если стейкхолдер одновременно «важен» и «влиятелен», поместите его в блок «Хорошие отношения», а если обладает высоким уровнем важности, но незначительным влиянием — укажите его в блоке «Защита».

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

При использовании матрицы следует помнить, что власть и заинтересованность стейкхолдеров являются динамичной величиной. Малозначимые ранее лица могут приобретать огромное влияние, а незначительная заинтересованность может смениться большой активностью. Поэтому матрицу стейкхолдеров, как и другие описанные инструменты, следует регулярно обновлять.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом  С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Анализ заинтересованных сторон

В Stakeholder concept, предложенной R. Edward Freeman, корректная оценка и составление плана управления заинтересованными лицами невозможно без предварительного анализа. По моему опыту, гораздо важнее теории личные связи, опыт и инсайдерская информация, но ими обладают лишь единицы. А потому начинаем с теории анализа — она включает три важных шага.

Поиск заинтересованных субъектов. Изучаем процессы, выполняем перепись всей задействованных субъектов. Выявить их можно, ответив на несколько очевидных вопросов:

Оценка влияния и важности. Каждый заинтересованный субъект получает персональную оценку степени влияния и важности. Обычно она зависит от места в иерархии управления предприятием и выполняемой роли. Например, инвестор — важная и влиятельная фигура, но он опосредованно заинтересован в проекте. Простой дизайнер — менее влиятельная и важная фигура в целом, но его влияние на результаты проекта будет сильнее, чем у инвестора. Это важно понимать.

Выбор стратегии взаимодействия. Менеджмент разрабатывает стратегию взаимодействия с заинтересованными лицами. Действия по управлению стейкхолдерами проекта будут зависеть от ситуации, целей, возможностей менеджера и психологического портрета заинтересованного лица.

Допустим, у проекта есть маркетолог. Он специалист своего дела и в значительной степени влияет на проект. Но его лояльность «ниже плинтуса» — он уверен, что руководство губит проект, его предложения не получают достаточного отклика. Если он уйдет, за ним уйдет вся команда маркетинга.

Цель: повысить лояльность маркетолога.

Стратегия: создать ощущение важности для руководства.

Инструменты: привлечь руководителя и проекта и через него признать усилия маркетолога. Предложить дать ему большу свободы в части принятия решений.

Все чаты с клиентами в OkoCRM

В одном окне чаты в Telegram и WhatsApp, VK и на сайте, почта и другие каналы продаж. Клиенты не теряются.

Как это работает

Кто такие стейкхолдеры и как управлять отношениями с ними

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе. Рассказали главное.

Иллюстрация: Polina Vari для Skillbox Media

Контент подготовлен нейросетью, которая анализирует тысячи источников в режиме реального времени. Факты проверил редактор Skillbox Media.

Стейкхолдеры — это люди или группы, которые влияют на проект или на компанию в целом. Стейкхолдерами могут быть клиенты, сотрудники, акционеры, поставщики и другие заинтересованные лица.

Отношениями со стейкхолдерами важно управлять. Это помогает избежать проблем, адаптироваться к изменениям и достичь успеха.

Стейкхолдер (stakeholder) — это лицо, которое имеет интересы относительно проекта или организации или влияет на проект или организацию.

Стейкхолдеры бывают внутренние (например, сотрудники и руководство) и внешние (например, клиенты, поставщики, общественность). Каждый стейкхолдер имеет свои уникальные цели, ожидания и потребности, вносит свой вклад в проект или организацию.

Определить, кто является стейкхолдером, важно для успешного управления проектами и организациями:

Идентификация стейкхолдеров — важный этап в управлении проектами и организациями. Понимание их интересов, потребностей и сфер влияния позволяет принимать обоснованные решения, эффективно распределять ресурсы, управлять коммуникациями и минимизировать конфликты и риски. Это способствует достижению успеха проекта или организации и созданию взаимовыгодных отношений со всеми стейкхолдерами.

В этом разделе рассмотрим типы стейкхолдеров, встречающихся в проектах и организациях.

Внутренние стейкхолдеры. Это группы и лица, которые находятся внутри организации или проекта и прямо участвуют в его деятельности. К ним относятся:

Внешние стейкхолдеры. Это группы и лица, которые находятся за пределами организации или проекта, но заинтересованы в их результатах и влияют на них. Внешними стейкхолдерами могут быть:

Смешанные стейкхолдеры. Стейкхолдеры могут иметь черты одновременно внутренних и внешних. Например, совладельцы компании могут быть и внутренними (как владельцы) и внешними (как клиенты или партнёры по бизнесу) стейкхолдерами.

Анализ стейкхолдеров — важный инструмент в управлении проектами и организациями. Он помогает идентифицировать людей и группы людей, которые могут оказывать влияние на проект или организацию, а также понять их интересы и потребности и оценить вклад в общую деятельность.

В этом разделе рассмотрим основные этапы анализа стейкхолдеров.

Первый этап анализа стейкхолдеров — идентификация. Определите, какие группы и лица затрагиваются деятельностью организации или ходом проекта и заинтересованы в них.

Идентифицируйте внутренних и внешних стейкхолдеров. Используйте анализ документов, проведение интервью или опросов, чтобы получить полное представление о стейкхолдерах.

Следующий шаг — анализ интересов и взаимодействий стейкхолдеров. Определите, какие интересы и цели у каждой группы или лица и какой у них уровень влияния на проект или организацию. Изучите, как стейкхолдеры взаимодействуют друг с другом и с организацией. Анализируйте каналы коммуникации, взаимодействие в рамках предыдущих проектов, случаи сотрудничества внутри отрасли.

Один из полезных методов при анализе стейкхолдеров — создание таблицы, где перечисляются стейкхолдеры, их интересы, потребности и уровень влияния, а также взаимодействия между ними.

Таблица позволяет визуализировать информацию и определить приоритетных для управления и взаимодействия стейкхолдеров.

В примере ниже приведены некоторые типичные стейкхолдеры и их основные интересы, уровень влияния на проект или организацию, а также примеры взаимодействий.

Обратите внимание, что интересы стейкхолдеров в разных проектах и организациях могут различаться. Таблица помогает визуализировать и систематизировать информацию о стейкхолдерах, что облегчает понимание их роли и взаимосвязей.

Карта стейкхолдеров — ещё один инструмент визуализации стейкхолдеров и их взаимосвязей. Чтобы составить карту, представьте стейкхолдеров в виде узлов и нарисуйте между ними линии, отражающие их взаимодействия и иерархию.

Карта взаимодействий стейкхолдеров позволяет понять, какие взаимодействия важно регулировать. Предположим, у нас есть компания, занимающаяся разработкой и выпуском нового программного продукта. Вот пример карты взаимодействий стейкхолдеров:

Пример карты стейкхолдеровСкриншот: ChatGPT / Skillbox Media

На изображении представлены стейкхолдеры и их взаимоотношения:

Матрица стейкхолдеров позволяет классифицировать стейкхолдеров по уровню их влияния и заинтересованности в проекте или организации.

В матрице стейкхолдеров подразделяют на высокозаинтересованных и высоковлиятельных, высокозаинтересованных и низковлиятельных, низкозаинтересованных и высоковлиятельных, низкозаинтересованных и низковлиятельных. Это помогает определить приоритеты в управлении стейкхолдерами и разработке стратегий общения.

Вот пример матрицы стейкхолдеров:

Эта классификация позволяет идентифицировать стейкхолдеров, которые могут оказывать значительное влияние на проект (высоковлиятельные), а также тех, кто сильно заинтересован в успехе проекта (высокозаинтересованные). Это помогает сосредоточить внимание на ключевых стейкхолдерах и их потребностях и принимать управленческие решения в соответствии с этой информацией.

Управление стейкхолдерами — это процесс эффективного взаимодействия, учёта интересов и потребностей различных групп и лиц, которые влияют на результаты и успех проекта или организации или затронуты их деятельностью.

В этом разделе мы рассмотрим ключевые стратегии и методы управления стейкхолдерами.

Идентификация и анализ стейкхолдеров. Первым шагом в управлении стейкхолдерами является идентификация и анализ всех групп и лиц, которые заинтересованы в проекте или деятельности организации и влияют на них. На этом этапе нужно определить их роль, потребности, ожидания и вклад. Подробнее об этом говорили в предыдущем разделе.

Коммуникационная стратегия. Разработка эффективной коммуникационной стратегии — ключевой аспект управления стейкхолдерами. Чтобы создать коммуникационную стратегию, нужно определить частоту, методы и каналы коммуникации с различными стейкхолдерами.

Учтите предпочтения и потребности каждой группы, используйте разнообразные коммуникационные инструменты (встречи, электронную почту, отчёты) и обеспечьте двустороннюю коммуникацию для обмена информацией и обратной связью.

Учёт интересов и потребностей. Управление стейкхолдерами требует активного учёта и удовлетворения их интересов и потребностей. Разработайте стратегию, которая позволит учесть различные потребности и взаимодействовать с группами стейкхолдеров.

Стратегия может включать проведение консультаций, участие стейкхолдеров в процессе принятия решений, обеспечение прозрачности и открытости деятельности.

Разрешение конфликтов и управление ожиданиями. Стейкхолдеры имеют различные интересы и цели, что может привести к конфликтам. Важно разрешать конфликты и управлять ожиданиями, чтобы обеспечить взаимное сотрудничество и согласованность действий.

Используйте конструктивный подход к разрешению конфликтов, проводите переговоры, ищите компромиссы и общие для всех заинтересованных сторон выгоды.

Мониторинг и оценка. Необходимо постоянно мониторить и оценивать взаимодействие со стейкхолдерами и результаты управления ими. Это поможет определить эффективность принятых стратегий и внести корректировки в управленческий подход.

Запрашивайте обратную связь у стейкхолдеров, проводите оценку и анализ и улучшайте свою стратегию управления стейкхолдерами.

С помощью идентификации, анализа, стратегии коммуникации, учёта интересов и потребностей, разрешения конфликтов и мониторинга можно создать взаимовыгодные отношения и получать поддержку от всех заинтересованных сторон. Это способствует достижению целей и улучшению репутации.

Идите в бухгалтерию!Вы с нуля научитесь вести бухучёт по российским стандартам и работать в 1С, готовить налоговую отчётность и рассчитывать зарплату. Трудоустройство гарантировано договором.

Матрица заинтересованных сторон

Чтобы определить тактику влияния на различные категории заинтересованных субъектов, менеджеры рисуют специальную матрицу. Для этого каждую группу интересантов оценивают по системе координат «Важность-влияние». Важность показывает степень заинтересованности субъекта в результатах команды. Влияние — роль стейкхолдеров и вес их голоса при принятии проектных решений.

Оцениваем каждого субъекта по этой системе координат и в зависимости от оценки размещаем его аватар в нужной ячейке матрицы. Например, субъект одновременно важен и влиятелен, он попадает в ячейку «Хорошие отношения». А если важен, но не влиятелен — в «Защиту».

Матрица заинтересованных сторон.

С каждой группой своя тактика работы:

Настроим OkoCRM под вас

Не грузим терминами. Делаем настройку как надо. Поможем внедрить OkoCRM, а вы удивитесь результатам.

Как эффективно управлять отношениями со стейкхолдерами

Будьте готовы к тому, что формирование четкого видения, с которым согласятся ключевые заинтересованные стороны, может потребовать трудных переговоров. Особенно со сторонами, которые не обязательно настроены положительно к проекту и его намеченным конечным результатам.

Это обязательная непрерывная деятельность на протяжении всего проекта. При этом одни заинтересованные стороны легко идентифицируются — например, заказчик, спонсор, основная команда, конечные пользователи, а другие, не связанные с проектом напрямую, — трудно.

Поэтому заложите на этот анализ больше времени. Обязательно следует классифицировать стейкхолдеров по значимости, вовлеченности и заинтересованности проектом, определить, как они могут влиять на него, и задокументировать эту информацию.

Руководителю проекта и его команде следует попытаться понять чувства, эмоции, убеждения и ценности заинтересованных сторон. Это поможет предположить потенциальные угрозы и возможности для конечных результатов проекта. Чувства, эмоции, убеждения и ценности могут быстро меняться, поэтому их нужно анализировать постоянно.

Стоит также изучить, как стейкхолдеры взаимодействуют друг с другом, поскольку они часто формируют альянсы, что способствует или затрудняет достижение целей проекта. Этот параметр тоже необходимо учитывать, выполняя приоритезацию заинтересованных сторон.

А чтобы отслеживать уровень удовлетворенности каждого стейкхолдера, проводите регулярные беседы с обсуждением промежуточных результатов проекта и общего управления. Частоту таких встреч определяют в зависимости от поставленных задач и целей.

Типы stakeholders

В литературе я встретил несколько классификаций заинтересованных лиц. Привожу три самые распространенные.

По способу взаимодействия

Внутренние. Это все, кто заинтересован в результатах проекта, работает над задачами или дает деньги. Сотрудники, руководители компаний, заказчики, правление. Если субъект влияет на проект или управление им, его можно отнести к stakeholder. Инвестора и кредитора нельзя считать внутренним интересантом, потому что он обычно не влияет на управление, а значит, прямо не заинтересован в результате.

Внешние. Это субъекты, интерес и влияние которых опосредованы. Влияние может быть пассивным или активным. Например, партнеры и посредники могут активно участвовать в работе, но не иметь прямого интереса. А надзорные органы и медиа могут вообще не иметь никакого отношения к работе команды, при этом пассивно влиять на результат своими действиями.

По степени влияния

Первичные. Собственники, члены команды, клиенты, партнеры и все, кто принимает активное участие в работе. Такое себе ближайшее окружение, имеющее неприкрытый интерес в результатах.

Вторичные. Субъекты опосредованного интереса и влияния. Например, чиновник из городской администрации: он никогда не слышал о вашей компании, но одним своим действием (или бездействием) способен перекрыть кислород. Или городское медиа: оно не ставит цель влиять на работу компании, но одной публикации достаточно, чтобы вызвать ажиотаж вокруг нее.

По сфере интересов

Здесь какого-то строгого деления нет. Но в стандартах системной и программной инженерии можем встретить много ролей заинтересованных лиц, сфера интересов которых привязана к целям, особенностям и структуре проекта.

Стейкхолдер, это (простыми словами) исполнитель некой роли, в компетенции которой входит влияние на проект. То есть, это не человек или компания, а функция, которую они выполняют. Допустим, Олег Петрович — директор компании-заказчика. Он может влиять на управление проектом? Безусловно. Он стейкхолдер? Нет. Потому что завтра на его место акционеры могут поставить Ивана Васильевича. Стейкхолдером так и останется директор компании-заказчика, но Олег Петрович никакого отношения к проектной деятельности исполнителя иметь не будет.

Попробуйте OkoCRM бесплатно

CRM-система, управление проектами и задачами, общение с клиентами и каналы продаж — всё внутри OkoCRM. 7 дней бесплатно.

На страницу OkoCRM

Опасные стейкхолдеры

Бывают стейкхолдеры, негативно настроенные на ваш проект или его реализацию. С такими людьми стоит работать очень аккуратно и ни в коем случае не недооценивать их влияние.

Представьте ситуацию, когда команда работает слаженно, весь функционал появляется в live-версии согласно плану, продукт стабилен и начинает приносить инвесторам деньги. Коммуникация с заказчиком налажена, все счастливы. Приходит новый СЕО со своим дизайнером, у которого нет опыта в веб-дизайне. И просит срочно поменять весь интерфейс.

Команда разработчиков занята задачей выпустить как можно больше нужного пользователям функционала, поэтому показывает нецелесообразность просьб нового дизайнера и предлагает варианты компромисса. Но «новый избранник» не готов идти на компромиссы и СЕО решает передать всю разработку другой команде, которая сможет воплотить представленные дизайны в жизнь.

Проект закрывается за неделю и вся команда расходится. То есть новый стейкхолдер фактически убивает проект.

Проблема в том, что часто стейкхолдеры не считают нужным вникать в особенности разработки. И в таком случае их инициатива может похоронить проект. К примеру, в данном случае, ни новый дизайнер, ни новый СЕО не понимали, что за каждой кнопкой кроется функционал, и что дизайн страниц строится по определенной сетке и должен содержать единые компоненты, все action buttons должны быть в едином стиле.

И хотя команда разработки пыталась научить и мягко объяснить эти моменты, а «старый» UX/UI-специалист пытался подогнать дизайны и сделать из них рабочие варианты, все эти действия новые стейкхолдеры не приняли и поступили по-своему.

Как и зачем управлять ожиданиями заинтересованных сторон

Чтобы стейкхолдер получал удовлетворение от своего присутствия в проекте, владелец продукта должен не просто оправдывать его ожидания, но и уметь ими управлять.

Одна только реализация желаний, например, заинтересованной стороны А, может привести к недовольству заинтересованной стороны Б. Как правило, у стейкхолдеров разное видение проблем, идей, функционала. Прислушиваться к одному и игнорировать остальных — прямой путь к конфликтам. Предотвращать и разрешать их помогает управление ожиданиями.

Процесс работы со стейкхолдерами напрямую зависит:

Идеальный сценарий развития событий:

Стейкхолдеры — занятые люди и не всегда доступны для связи, их цели могут быть отличными от ваших или целей проекта.

Возможно также, что после реализации проект негативно отразится на стейкхолдере или его группе — например, потребует масштабной реструктуризации команды. Но еще чаще проблема в том, что видение одних заинтересованных сторон не совпадает с видением других. Все перечисленные моменты приводят к конфликтам и затрудняют работу над проектом.

Чтобы минимизировать такие ситуации, необходимо понимать ожидания и интересы каждой группы влияния. И как можно раньше идентифицировать стейкхолдеров. Это также поможет видеть проект с разных сторон и развивать его в нужном направлении.

К примеру, то, что придумал арт-департамент, может не соответствовать позиционированию компании, или функционал, предложенный одним из стейкхолдеров, может не отвечать юридическим правилам.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно —  инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По уровню заинтересованности

Основные. Те, кто постоянно задействован в операциях компании. Акционеры, поставщики, сотрудники, клиенты, кредиторы.

Второстепенные. Внешние по отношению к компании лица и организации, которые не имеют с ней постоянных экономических связей, но которые заинтересованы в отдельных результатах ее деятельности. С МИ, местные органы власти, отраслевые лоббисты и так далее.

Исключенные. Лица, не имеющие влияния на экономическую деятельность компании или её функционирование. Дети и общественность, у которой нет интереса к компании.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Главные мысли

Реализация ожиданий стейкхолдеров

Проджект или продакт не может не прислушиваться к стейкхолдерам и реализовывать продукт, как ему вздумается. Выполнять ожидания заинтересованных сторон необходимо для успешного запуска продукта и развития бизнеса.

Например, работая над медицинским продуктом, мы вплотную работали с врачами, получая от них обратную связь. Мы учитывали в разработке вещи, неизвестные нам изначально, и максимально учитывали пожелания заказчика. Кроме того, на всех проектах я прислушиваюсь к отделу по маркетингу и работаю с ними сообща.

Маркетологи являются очень важными стейкхолдерами, которые помогают менеджеру услышать конечных пользователей и разработать необходимый им функционал. Как правило, это достигается анализом аналитики, исследованиями и т.д.

Чем лучше коллаборация и коммуникация со стейкхолдерами, тем реальнее будет реализация их ожиданий. Тем не менее, если у компании условно 50 стейкхолдеров, принять решение, которое понравится всем без исключения, будет не просто. Поэтому нужно оценивать заинтересованные стороны по степени влияния на проект и бизнес.

Кому отдать предпочтение: построим таблицу из четырех блоков. По вертикали нарастает уровень власти, по горизонтали — интереса. Получатся четыре точки пересечения.

Левая нижняя: «высокая власть + низкий интерес», удовлетворять желания. Левая верхняя: «высокая власть + высокий интерес», работать сообща. Правая нижняя: «низкая власть + низкий интерес», наблюдать за действиями стейкхолдера при принятии решений. Правая верхняя: «низкая власть + высокий интерес», информировать об изменениях в проекте.

Коротко про стейкхолдеров

Время на прочтение

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. P MBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. 🙂 Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? 🙂

11 советов по эффективной работе со стейкхолдерами

Фото на обложке: Shutterstock / afotostock

Когда заинтересованные субъекты определены, необходимо описать каждого из них. Проще всего это сделать с помощью таблицы, в которой разбить строки по значимым для анализа критериям. Так вы получите что-то вроде реестра стейкхолдеров с индивидуальными характеристиками по каждому, но в контексте общей разбивки. Вот, смотрите.

Если основательно поработать с такой таблицей, вы сможете детально изучить заинтересованных субъектов и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым. Таблица поможет своевременно находить и купировать возможные проблемы, исключать риски для проектной работы и повышать вовлеченность заинтересованных лиц.

Не теряйте заявки

OkoCRM пылесосит все каналы, по которым приходят клиенты. Сайт, соцсети, мессенджеры, телефония, сделки и проекты внутри одного окна.