Управляющий директор Х5 Ready Food Татьяна Рахманова — о развитии ретейла на рынке фуд-сервиса и основных трудностях
Продуктовые супермаркеты играют все более заметную роль на рынке готового питания. Например, по данным NPD, доля ретейла на рынке фуд-сервиса в 2020 году выросла примерно в полтора раза — до 13% (против 9% в 2019 году). В среднем потребитель 47 раз в течение года выбирает покупку готовой еды именно в супермаркете, по подсчетам РБК. Для сравнения: год назад речь шла про 41 раз за год. Выросли и траты на одну покупку — до 542 рублей. Это на 52 рубля больше, чем в 2019 году. Наши показатели также не только подтверждают, но и превосходят общий тренд. Так, в 2020 году продажи еды, произведенной собственной фабрикой-кухней Х5, в «Перекрестке» выросли в два раза, в «Пятерочке» — сразу в девять раз.
Вместе с этим сокращается и число тех, кто вообще никогда не покупает готовую кулинарию. В середине прошлого года чуть больше четверти участников опроса заявляли, что готовая еда в магазинах их не интересует (27,1% против 29,4% в 2019 году).
Ключевой фактор, который побуждает людей питаться вне дома, — это, конечно, удобство. К таким выводам мы пришли, проведя исследование совместно с лабораторией Signal by ONY. Именно эту причину озвучили 42% респондентов. Кроме этого, примерно равное влияние на них оказывают импульс (24%), желание побаловать себя (23%) и потребность в социализации (22%).
На мой взгляд, кулинарную направленность в супермаркетах развивают общая демократизация потребления на фоне стагнации доходов и ускорение темпа жизни, особенно в крупных городах. Более чем 60% потребителей расценивают готовую еду из магазина как возможность уменьшить время на приготовление пищи, а почти 26% — как способ сэкономить на обеде. Причем доля последних за три года выросла на 3,7 пункта. Увеличилось и количество тех, кто выбирает магазинную кулинарию из-за отсутствия рядом с работой или домом кафе, где можно было бы поесть. Тем самым категория ready-to-eat (блюда, не требующие приготовления) в супермаркете становится полноценным конкурентом сегменту HoReCa (гостинично-ресторанный бизнес). Пандемия с ее ограничениями на работу общепита только укрепила это тренд.
Есть или не есть
Среди обстоятельств, которые замедляют развитие этой ветви общепита, можно назвать давление предубеждений, особенно среди старшего поколения. Например, больше половины потребителей (54%) не доверяют качеству еды, а каждый пятый (22%) считает ее невкусной.
Чтобы лучше разобраться в барьерах, тормозящих покупателей от выбора такой кулинарии, мы с аналитиками Signal разделили аудиторию на несколько сегментов: молодые профессионалы, для которых готовая еда уже стала привычной частью жизни, — 18% от общего числа; недоверчивые и те, кто считает готовую еду роскошью, — 56%; «контролирующие семьянины», которые сочетают первые два подхода, — 26%.
У первых меньше всего предубеждений относительно кулинарии как категории — она фактически становится основой их рациона, покупают ее в среднем от двух до пяти раз в неделю с целью сэкономить силы и время, а также разнообразить питание. Соответственно, у них и самые высокие требования к характеристикам блюд и даже бренду.
Самый сложный и многочисленный сегмент — это скептики; они наиболее настороженно относятся к готовой еде в принципе. Приобретают подобные блюда преимущественно в крайних случаях, например при слишком позднем возвращении с работы. Они высказывают мнения, что кулинария из магазина вредная и не позволяет показать заботу о себе и окружающих. Для них такая покупка — прежде всего признак лени. В тех редких случаях, когда представители этого сегмента все-таки покупают готовую еду, они выбирают продукцию на развес, избегая упакованных блюд — этот формат для них недопустим.
Для «контролирующих семьянинов» готовая еда тоже вполне привычна, но служит скорее дополнением к домашним блюдам. При этом так же, как и скептики, они предпочитают, чтобы фасовку готовой еды осуществляли у них на глазах.
Исследование показало, что для всех типов потребителей остро стоит именно вопрос разнообразия ассортимента (23%) и вкус продукции (30%). Респонденты также отмечали нехватку здоровых и диетических блюд — около 25%. При этом ключевым фактором для принятия решения о покупке такой еды является функциональность — способность блюда насытить человека в конкретный момент и быть полезным (или хотя бы не вредным).
Во всех формах и видах
На фоне активного развития онлайн-продаж на продовольственном рынке стирается граница между фуд-розницей и сервисами доставки. Готовая еда из магазина начинает конкурировать не только с самостоятельным приготовлением блюд дома или посещением кафе, но и с доставкой из ресторанов или dark kitchen (обслуживание заказов клиентов исключительно онлайн или по телефону).
Если посмотреть на международный опыт, видно, что мировые гиганты фуд-ретейла пошли по пути максимизации присутствия всех возможных форм готовой или почти готовой еды в своем предложении. Так, на полках Carrefour (французская компания розничной торговли) представлена не только еда, готовая сразу к употреблению или требующая минимального разогрева, но и замороженная продукция, наборы для приготовления блюд дома, кафе и кофе-пойнты, а также формат delivery kitchen. Почти такой же набор опций есть в британских Tesco и американских Kroger.
На российском рынке разнообразие форматов готовой еды в розничных магазинах, скажем прямо, пока не такое широкое. Однако тренд к его развитию уже наметился и продолжает укрепляться. Например, кафе внутри «Перекрестка» начали открываться еще в 2016 году, а с 2019-го кофе-пойнты стали частью новой концепции «Пятерочки». Вместе с этим в ассортимент включаются ресторанные блюда — как под их брендами (например, «Андерсон»), так и коллаборационные («Шеф Перекресток by Novikov»). Параллельно «Вкусвилл» развивает доставку рационов на дом или в офис, а «Пятерочка» запустила dark kitchen совместно с «Хлебом насущным», которая будет работать исключительно на экспресс-доставку сети.
С учетом большой доли потребителей, которые скептически настроены к покупке готовой еды, перед ретейлом сегодня стоит задача завоевания их доверия. Поэтому развитие этого направления различными участниками рынка во многом играет не только на укрепление их брендов, но в целом на повышение лояльности к категории.
Х5 Group реализует свою стратегию, учитывая обратную связь – от покупателей, сотрудников и поставщиков. Такой диалог позволяет сохранять лидерство и расти быстрее рынка. Приоритеты 2022 года – повышение доступности товара, ускоренный ввод новинок, развитие сервисов, жестких дискаунтеров и онлайн-доставки, внедрение новой системы мотивации на уровне магазина, – об этом рассказал главный исполнительный директор Х5 Group Игорь Шехтерман в пресс-центре Retail.ru на конференции X5 Dialog 2021.
– Как вы оцениваете основные достижения Х5 Group за последний год и каковы прогнозы развития на ближайшие годы?
– Х5 Group растет быстрее рынка и сохраняет лидерство среди российских ритейлеров: наша динамика составляет 9% в год, притом что рынок за последний год вырос всего на 2%. Доля Х5 Group по выручке – 12,8% российского розничного рынка FMCG, это на 1,8% больше, чем в 2020 году. Планируем развиваться теми же темпами и за ближайшие три года увеличить свою долю до 16%.
В первом полугодии 2021 года выручка компании выросла на 9,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 1,053 трлн руб. Ожидаем, что по итогам года выручка превысит 2 трлн руб.
В настоящее время сети компании объединяют более 18 тыс. магазинов, работающих в 66 регионах страны. Гости наших магазинов совершают более 5 млрд покупок в год.
В 2020 году выручка офлайн- и цифровых бизнесов группы составила 1,978 трлн руб., увеличившись на 14,1%.
– Как развивается онлайн-сегмент?
– Группа осуществляет онлайн-продажи через «Перекресток Впрок», сервисы экспресс-доставки из магазинов «Пятерочка» и «Перекресток», а также через агрегатор «Около». Совокупный оборот во втором квартале 2021 года составил более 23 млрд руб.
Нашими онлайн-платформами пользуются почти 14 млн человек в месяц.
Экспресс-доставка продуктов уже налажена из 1450 магазинов компании в 36 регионах страны. Ежедневно выполняется порядка 50 тыс. заказов. Средний чек экспресс-доставки – более 1,5 тыс. руб. Онлайн-гипермаркет «Перекресток Впрок» ежедневно выполняет около 11 тыс. заказов со средним чеком более 4,8 тыс. руб.
В настоящее время мы занимаем 12,6% рынка
e-grocery
и за ближайшие три года планируем увеличить эту долю до 21%.
– С каким количеством поставщиков в настоящее время работает Х5 Group, какую часть из них составляет малый и средний бизнес?
– В настоящее время у нас 6 тыс. поставщиков, из них 1,3 тыс. присоединились к нам в 2020 году, из которых около 200 компаний – представители малого и среднего бизнеса. Особое внимание уделяем работе с местными производителями. Доля локальных поставщиков в различных регионах доходит до 30%. Это важно, потому что покупатели любят локальный ассортимент, и в каждом регионе есть свои потребительские тренды.
– Как развиваются отношения сетей Х5 Group с поставщиками, в чем вы видите улучшения и новые точки роста?
– За последние пять – шесть лет мы сделали огромный прорыв в выстраивании партнерских отношений с поставщиками, и доказательством тому служит рейтинг международной консалтинговой компании Advantage. Если пять лет назад наши сети не попадали даже в тройку лидеров ежегодного отчета, в наш адрес высказывалось много претензий и замечаний, то в этом году по результатам опроса производителей «Пятерочка» и «Перекресток» заняли 1-е и 2-е места. Это говорит о том, что мы услышали своих партнеров и сделали все, что могли.
Но это не означает, что не осталось точек роста. Выделяем два приоритетных направления, над которыми нам надо поработать, – повышение доступности товара на полке и ускорение ввода новинок, и в 2022 году приложим максимум усилий, чтобы стать первыми на рынке по этим критериям.
– В прошлом году вы представили портал поставщиков – платформу для решения бизнес-задач партнеров с использованием big data. Какие еще решения внедрены для улучшения взаимодействия с поставщиками?
– Портал поставщиков – только один из инструментов, с помощью которых наши партнеры могут быстро получать всю необходимую информацию по своим товарам, но в дополнение к порталу у нас есть инструменты обратной связи от покупателей, которые в том числе нацелены и на более эффективное взаимодействие с поставщиками. Мы постоянно получаем от покупателей информацию о продуктах, продающихся в наших торговых сетях, и даем возможность поставщикам в режиме реального времени видеть оценки своих товаров, вносить необходимые изменения, чтобы улучшить качество и сделать свое предложение более привлекательным.
Вся трансформация нашей компании основывается на обратной связи – от гостей, сотрудников и поставщиков, и мы конструктивно с ней работаем.
– В 2020 году вы заявили новую стратегию развития на следующие три года. Что удалось реализовать?
– Согласно стратегии, хотим присутствовать на всех этапах пути покупателя, и за последний год в этом направлении сделано достаточно много. Запустили медиаплатформу Food.ru – ресурс, позволяющий из интернета приводить трафик именно в наши магазины. На платформе публикуется большое количество кулинарных рецептов и дается список продуктов, необходимых для приготовления конкретного блюда, со ссылками на интернет-магазины наших сетей. Пользователи, зайдя на платформу Food.ru, могут сразу делать у нас покупки.
Уже запущены первые спецпроекты по интеграции с «Пятерочкой» и «Перекрестком». До конца 2021 года планируем довести посещаемость медиаплатформы до 15 млн ежемесячно, в следующем году – до 22,5 млн. Этот ресурс открывает большие возможности для наших поставщиков по нативному продвижению продуктов.
Драйверами стратегии являются сети «Пятерочка» и «Перекресток», за счет которых осуществляется основной рост. При этом мы запустили новый формат – жесткий дискаунтер «Чижик», до конца 2021 года будет работать более 70 магазинов.
Важным аспектом стратегии является последний этап клиентского пути – оплата покупки. Мы запустим финансовый сервис с Альфа-банком, который даст возможность нашим покупателям оплачивать товары в мобильных приложениях наших бизнесов.
Еще один из элементов присутствия на клиентском пути – наша логистическая компания 5Post, осуществляющая доставку заказов из магазинов партнеров в постаматы и ПВЗ во все магазины «Пятерочка» и уже даже в «Перекрестки». Ежедневно доставляется около 50 тыс. посылок. Считаем, что в магазине покупатель должен получать максимальное количество сервисов.
Ну и естественно, мы добились больших успехов в развитии онлайн-доставки, о которых я рассказал ранее.
– Какими будут приоритеты 2022 года?
– Сохранение лидерства в продуктовой рознице и увеличение доли рынка как за счет роста сопоставимых продаж, так и за счет увеличения плотности продаж, постоянного улучшения клиентского предложения. Также важным аспектом является лидерство на рынке экспресс-доставки.
Одним из самых главных приоритетов будет дальнейший роллаут нашего жесткого дискаунтера «Чижик».
Также мы намерены повысить вовлеченность как офисного, так и операционного персонала через изменение корпоративной культуры и внедрение предпринимательской системы мотивации для магазинов.
– В чем состоит суть предпринимательской системы мотивации на уровне магазина?
– Мы разработали систему мотивации, при которой команда магазина за превышение плана продаж будет получать определенный процент от заработанного дохода. В настоящее время система пилотируется на базе 15 магазинов «Пятерочка» и 15 супермаркетов «Перекресток». По итогам пилота будет принято финальное решение о внедрении предпринимательской системы мотивации в 2022 году.
Виктория Максимова, Retail
Какую роль в развитии продуктовой розницы играет категория Ready Food (готовой упакованной еды)? Чем X5 Retail Group готова помочь региональным поставщикам готовой еды и как меняется отношение покупателей к еде с магазинной полки? Станут ли замороженные блюда хитом продаж и планирует ли ритейлер развивать проект с рестораторами – эти и другие вопросы в рамках встречи «Диалоги о ритейле онлайн» Retail.ru обсудил с управляющим директором X5 Ready Food Татьяной Рахмановой.
– Вы присоединились к команде в апреле 2020-го – в то время, когда тема Ready Food как раз стала особенно актуальной. Что тогда внутри компании представляло собой направление, которое вы сейчас возглавляете?
– Я присоединилась к команде 1 апреля 2020 года. Это день, с которого начался тотальный локдаун. Однако направление Ready Food уже находилось не на нулевой точке развития. « Перекресток» активно занимался продажами готовой еды, «Пятерочка» также начинала работать в этом направлении. Мы определили стратегию на ближайшие три года, цели и задачи, согласовали все это с сетями и начали формировать команду. Однако хочу заметить, что сейчас, полтора года спустя, категория готовой еды на полках магазинов наших сетей все-таки выглядит иначе.
– И как изменилась эта категория?
– Она стала более структурированной. Для меня это всегда было важным. Не просто решить: мол, давайте выпускать всего и побольше. Если делать так, то можно лишиться весомой доли тех, кто мог бы стать твоим клиентом. Поэтому мы провели серьезную работу по формированию ассортиментной стратегии.
Определили направления, в которых должны быть представлены продукты: Grab&Go, Energy, ЗОЖ bio баланс, ЗОЖ Fitness, вегетарианская линейка, еда для детей, национальные линейки и прочие. В каждом направлении учли потребности покупателя в завтраке, обеде, ужине и перекусе.
При сочетании всех этих вводных и рождается оптимальный ассортимент, который нужно предлагать нашим покупателям. И «двигать» его по результатам продаж, ведь что-то продается успешно, а что-то требует доработки. Например, покупатели во время опросов говорили, что хотят видеть сам продукт. И мы заменили «глухую» черную упаковку на прозрачную. Обновили бренд «Шеф Перекресток»: избавились от лишнего «шума» на упаковке, она стала более понятной и лаконичной. У каждой линейки бренда теперь свой цветовой код. Везде указана калорийность блюда, причем теперь мы указываем КБЖУ не на 100 граммов продукта, а на порцию. Это удобнее для тех, кто следит за питанием. Добавили четкие понятные значки: как открыть упаковку, сколько времени разогревать продукт и так далее.
– Сколько SKU сейчас насчитывает категория и как изменился средний чек?
– В Москве в «Перекрестке» представлено 300 SKU. Средний чек в офлайне вырос на 20%, в онлайне он больше. В «Пятерочке» средний чек вырос на 43%. Однако там была низкая база, и сейчас отмечается стремительный рост.
– Как меняется портрет покупателя, на которого вы ориентируетесь? Он стареет или молодеет? И как вы «ломаете» предубеждения старшего поколения, которое, скажем так, относится к покупке готовой еды с некоторым опасением?
– Учитывая, на какой бэкграунд опирается старшее поколение, к его предубеждениям мы относимся уважительно. В конце 2020 года было проведено исследование рынка готовой еды в России и за рубежом. На его основании мы сформировали профили покупателя. Их, конечно, очень много, но за базовые можно взять три. Первый – «молодые профессионалы». Преимущественно это мужчины в возрасте около 30 лет. Они имеют профессию, хорошо зарабатывают и могут позволить себе высвобождать время под личные дела путем покупки готовой еды. Следующая категория – «сочетающие». Это в основном женщины, с семьей, с детьми. Они готовят дома, но периодически также оптимизируют свою жизнь, покупая готовую еду. И третья категория – «скептики». Аудитория там поделилась ровно пополам: 50% женщины и 50% мужчины. Они приводят доводы: «неизвестно, где это готовилось», «неизвестно, из каких это сделано продуктов», – но при этом готовы пробовать и, что парадоксально, пробуют эти продукты в режиме лакомства! Наша задача – переводить «скептиков» в категорию лояльных покупателей. Хотя мы работаем с каждым сегментом. Даем разные продукты в разных ценовых категориях и разной «сложности восприятия».
Дело в том, что «сложносочиненные» блюда не всегда продаются хорошо. Важно соблюдать баланс: одним нужно, чтобы продукт был простым и понятным. Другим – чтобы еда стоила дешево. Третьим – чтобы было сытно. А кто-то выбирает только такие блюда, которые невозможно приготовить самостоятельно.
– В последнее время мы наблюдаем еще одну трансформацию – переход от еды на развес, как чаще всего было раньше в супермаркетах, к готовой упакованной еде. Как меняется это соотношение?
– Прямо на глазах удивленной публики один вариант вытесняет другой. Весовая кулинария сейчас на нисходящем тренде при одновременном стремительном росте продаж упакованной готовой еды. Доверия к ней все больше. Ритейлеры начали показывать свои производства. Многие покупатели говорят, что продукт в индивидуальной упаковке выглядит аппетитнее и вкуснее. К тому же люди не всегда хотят ждать у прилавка, они готовы просто взять понравившийся товар с витрины. На упаковке есть вся информация, не нужно задавать вопросы продавцу о составе блюда. Покупатель более свободен в принятии решения. Плюс срок годности и газомодифицированная среда тоже играют свою роль. Многие, конечно, покупают, чтобы съесть «здесь и сейчас». Но если ты можешь принести этот продукт домой, положить в холодильник и съесть завтра – это тоже имеет значение в выборе.
– Как вы видите развитие этого «противостояния» у себя в сети? Будете сокращать пространство и уменьшать ассортимент весовой еды?
– Мы уже это делаем. Мы сокращаем ассортимент весовой еды и прилавки под нее в действующих магазинах, отдавая пространство под другие категории. В новых «Перекрестках» в этом году мы изначально ставим витрины длиной 10 метров для готовых упакованных блюд и 2,5 метра для весовой кулинарии. В прошлом году соотношение готовой и весовой еды было 60% на 40% в пользу весовой, сейчас уже ровно наоборот. По моему мнению, в следующем году соотношение будет 80% на 20%, а в перспективе трех лет весовая категория сойдет на нет. Будет весьма достойный выбор упакованной еды, причем не только готовой, но и ready-to-cook (только приготовить).
– Рассматриваете ли варианты продажи продукции ready-to-cook в заморозке?
– Я уже давно думаю над этим вопросом. И очень верю в замороженную еду. Это следующий этап, когда мы будем вводить ее в ассортимент. Конечно, есть скептики, которые не доверяют заморозке. Но они и готовую еду поначалу брать не хотели, но ведь берут! Заморозка – это удобно. Купил, положил в морозилку. Если нет времени готовить и желания заезжать в магазин, то у тебя всегда дома есть некий НЗ. В конце концов, к пельменям же все привыкли? Так давайте просто расширим эту линейку классными, вкусными продуктами хорошего качества.
– Давайте поговорим о вкусах покупателя: вечный салат оливье или ЗОЖ? Что сейчас выбирает аудитория?
– Конечно, оливье и сельдь под шубой. Это классика. Давайте будем честны: слова о ЗОЖ звучат отовсюду, но при этом у каждого свои личные мерки здорового питания. Кто-то решает просто не есть фастфуд неделю. А для кого-то здоровый образ жизни – это сыроедение или еда, приготовленная на пару. Но все равно все продолжают есть оливье. Хотя отношение к ЗОЖ также меняется. Еще лет семь назад такой рацион воспринимали скорее как диету и относились с некоторым опасением. Сейчас это направление продолжает набирать популярность, мы также не игнорируем данную категорию и будем в ней развиваться.
– Какими способами вы сейчас привлекаете внимание покупателей к Ready Food?
– Есть целая программа продвижения: спецпроекты с брендами, коллаборации со СМИ. Например, не так давно можно было пройти тест на «Снобе» и получить рекомендации по готовой еде. Действуем через лидеров мнений, блогеров, собственные социальные сети, пуш-уведомления, рассылки. Скажу, что с этого года мы начали продвигать готовую еду более активно. Раньше она была сопутствующим товаром, а сейчас мы целенаправленно рассказываем про эту категорию. Жаль, что пока под запретом дегустации, хотя у нас все готово к запуску в двух форматах. Это дегустация от продавцов, когда они смогут дать покупателю возможность попробовать еду из весовой категории. И дегустации в зале, в том числе и упакованной еды, которые будут проводить шеф-повара. Так что мы ждем, когда ограничения будут сняты.
– Ритейлеры говорят, что самые продаваемые товары – бананы и цельная курица. Есть ли хиты продаж в вашей зоне ответственности? Что, условно говоря, должно быть на всех полках ваших магазинов в категории Ready Food вне зависимости от их геолокации?
– Конечно, это пресловутый оливье, селедка под шубой и винегрет. Это топ продаж. И мне понятно, почему. Ведь если вдруг захотелось винегрета, то нужно найти овощи, отварить, нарезать. А можно просто купить и съесть. Чуть отстает от этой тройки салат «Цезарь». Далее идут пасты, причем в разных вариациях – от классической до пасты с морепродуктами. А вообще, на каждой полке должны быть товары, которые закрывают разные потребности. Что-то на завтрак, например, сырники. Какой-то перекус, например, сэндвич или ролл. Нужно постараться дать это покупателю даже в условиях маленького ассортимента.
– Как отличается потребление товаров Ready Food в Москве и регионах? Делаете ли вы проекты и товары конкретно для провинции?
– Там иное соотношение весовой и упакованной еды. Расклад, о котором мы говорили выше, актуален для Москвы. Потихоньку подтягивается Санкт-Петербург. В регионах пока лидирует весовая кулинария. Это связано с тем, что там нет достаточного количества хорошей готовой упакованной продукции. Мы сейчас прикладываем серьезные усилия к поиску поставщиков в этой нише.
Нам нужны производители готовой еды по всей территории Российской Федерации в любом состоянии производственных мощностей, мы готовы общаться со всеми. Есть несколько форматов взаимодействия. В том числе, например, мы можем рассмотреть соинвестирование в режиме партнерства для того, чтобы вывести производство на более высокий уровень.
– Один из проектов весны 2020-го – вывод на полки магазинов блюд из ресторанных сетей. Сотрудничество с рестораторами продолжается? И как строится работа с компанией «Много лосося», которая присоединилась к X5 Retail Group?
– Мы все еще работаем с Аркадием Новиковым в Москве. У нас нет цели набрать пул партнеров. Есть цель давать хороший ресторанный продукт, интересные позиции и вкусы, но по доступным ценам. Что касается «Много лосося», то сейчас они развивают в «Перекрестках» так называемые суши-поинты – островки, на которых готовят суши и роллы. Покупатели смогут купить их, что называется, из-под ножа. Таких суши-поинтов в этом году откроется 80. И эту продукцию также можно будет заказать онлайн в тех магазинах, где будут установлены суши-поинты. И, конечно, у «Много лосося» есть собственные планы на развитие.
– Ищете ли новых партнеров для проекта с ресторанами? Могут ли региональные компании попасть в проект?
– Целенаправленно – нет. Готовы рассмотреть какие-то интересные инициативы и свежие идеи. Нам периодически предлагают на реализацию еду из ресторанов. Но в рамках категории Ready Food это сложно реализовать. Мало у кого есть возможность обеспечить срок годности в пять дней и упаковку в газомодифицированной среде. Для рестораторов поставить такое оборудование – слишком затратно. А мы не можем себе позволить поставить на полку просто закрытый ресторанный контейнер.
– Вы опубликовали данные исследования, в ходе которого выяснили, что ключевой фактор, побуждающий покупать еду вне дома, – это удобство. Как вы «подгоняете» вашу продукцию под это требование покупателей?
– На самом деле эта задача – тоже не из простых. В удобстве много мелочей. Например, взять упаковку для сэндвич-ролла. Нужно представить, где человек его ест: в машине или на лавочке. Испачкается или нет, открывая этот ролл. Контейнер для салата должен быть таким, чтобы содержимое там можно было перемешать. Нужно предусмотреть наличие вилок, ложек, соуса, салфеток. Это большой пул проблем, которые мы постоянно решаем.
– Упаковка для готовой еды, к сожалению, чаще всего представляет собой много картона и пластика. Как сочетать покупку готовой еды и осознанное потребление? Какую работу вы ведете в данном направлении?
– Почти вся упаковка у нас – перерабатываемая. На сегодняшний день это является оптимальным вариантом с точки зрения экологии.
– Какую роль сейчас играет готовая еда в ритейле?
– Не скажу, что главную и основополагающую, но существенную. Развитие, которое произошло за прошедшие два – три года, и планы на будущее, которые мы себе наметили, говорят о том, что роль готовой еды будет усиливаться.
Люди хотят оптимизироваться, высвободить время на личные дела. Поэтому магазин в целом становится тем местом, где можно за один визит решить много задач. И поесть, и купить еды, и выпить кофе, и получить посылки, и так далее. Сервисная составляющая, я уверена, будет наращиваться. И готовая еда – в том числе.
Мы уже не хотим готовить в том объеме, в котором это делали наши бабушки, мамы и мы сами несколько лет назад. Хотим получать быстро и вкусно. Это возможность выбора: в любой момент приди, съешь что и сколько хочешь. Говорят, что мы конкурируем с ресторанами, однако паттерн поведения покупателей разный. Визит в ресторан – это удовольствие, впечатление. У нас задача несколько иная, так что для каждого найдется место на этой поляне.
– По-вашему, что дальше ждет категорию Ready Food? Что будет в фокусе? Во что вы верите как специалист и как потребитель?
– Эта категория находится в такой прекрасной стадии, что нужно верить во все. Развивать, пробовать. Иначе – никак. Сейчас самое начало развития этого рынка. Нужно не успокаиваться, тащить себя вперед, как Мюнхгаузен, который тащил себя за волосы. Так что будем пробовать и заморозку, и долгий срок годности, и разные линейки, и family size, и разные каналы коммуникации с потребителем. И очень здорово, что сейчас на рынке нет закрытости, как было десять лет назад. Все наши коллеги понимают, что это общее дело. И успех другого – это и твой успех тоже.
Посмотрите видеозапись интервью с Татьяной Рахмановой.
По какой схеме X5 Group планирует делиться выручкой с линейным персоналом, как привлечь на работу в торговую сеть молодых специалистов и что нужно изменить в подходе к обучению сотрудников? На эти и другие вопросы в рамках встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответила директор по персоналу и операционному развитию X5 Group Татьяна Краснопёрова.
– У вас 339 тысяч сотрудников, это огромное количество. Как устроена HR-функция сейчас, что изменилось в связи с новой стратегией?
– Вместе с изменением стратегии мы поменяли и модель управления персоналом. Начали уходить от иерархии внутри организации, дали больше свободы и полномочий бизнесу. Начали придумывать и внедрять инструменты, которые позволяют быстро реагировать на ситуацию на рынке. И по такому же принципу стал организовываться HR. Он есть во всех наших подразделениях. В более крупных это HR полного цикла, в мелких бизнесах мы реализуем модель бизнес-партнерства.
Служба HR управляющей компании в этом случае больше играет некую визионерскую роль: она задает правила взаимодействия, определяет стратегические ориентиры и приоритеты, но не вмешивается в операционную деятельность. Основной HR у нас «на земле». И он ориентирован и сегментирован по потребностям каждого подразделения.
Также теперь мы стараемся избавлять людей от повторяющейся транзакционной работы. У нас есть многофункциональный ОЦО (общий центр обслуживания), туда мы передаем и HR-процессы – управление офисами, базовую операционную HR-аналитику и многое другое. Сначала люди «со скрипом» отказываются от части работы, но потом сами говорят, что хотели бы передать еще больше процессов. Это означает, что мы все делаем правильно.
– Сколько людей под вашим управлением занимаются именно HR-функцией?
– Примерно 1300 человек на всю компанию. Мы активно внедряем цифровые инструменты, которые помогают в работе, иначе для такой большой организации сотрудников HR-подразделений потребовалось бы намного больше.
– Вы работали в разных сферах. Какой показалась специфика HR в ритейле?
– Я бы даже сказала, что это не специфика HR в ритейле. Это, пожалуй, специфика самого ритейла. Это быстрый, динамичный и очень конкурентный бизнес, и он накладывает работу на HR. К тому же внутри компании работает очень много разных людей. И ты должен понимать, что не можешь дать всем одинаковый инструмент. Ты должен создавать варианты, подходящие разным группам людей.
– 30 сентября в рамках конференции для партнеров ваши коллеги обозначили, что за три года нужно создать 3000 магазинов «Чижик». Как сейчас приходится решать эту задачу? Ведь все-таки нужно подобрать немалое количество людей в разных регионах.
– Это не только задача для «Чижика», но и для всех подразделений, торговых сетей. « Пятёрочка» и «Перекрёсток» тоже не прекращают своего роста. Раз растут наши основные бизнесы, будут расти транспорт, логистические подразделения и другие сферы. Мы растем во всех направлениях. Поэтому рост «Чижика» – это амбициозная задача, некий вызов, который принимается всей командой Х5. В самом «Чижике» тоже получилась очень интересная команда. Илья Якубсон создает атмосферу, которая заряжает людей. Раньше нам это было несвойственно. И мне нравится еще один наш новый тренд: когда одни подразделения активно включаются в задачи других. Например, сейчас поиск объектов для «Чижика» идет с помощью людей, которые работают в «Пятёрочке». Мы, в свою очередь, создаем инструменты, которые могли бы подойти для «Чижика», для мотивации команды в этот период.
– Долгое время бытовало мнение, что ритейл набирает сотрудников по остаточному принципу, особенно массовый персонал. Как вы считаете, это по-прежнему так?
– Я могу сказать, что тренд сильно не изменился, но тенденции к переменам есть. Во-первых, сам ритейл становится другим. Появляются кассы самообслуживания, планшеты у сотрудников в магазинах, большое количество других инструментов, которые позволяют магазину функционировать. То есть ритейл становится более привлекательным, более цифровым. Например, взять работу обычного водителя. У него в кабине сейчас установлено огромное количество датчиков: один будет рассказывать про оптимальный маршрут, другой прибор не позволит водителю заснуть за рулем. Все это меняет отношение человека к профессии и, возможно, приведет к росту привлекательности отрасли, в том числе и для молодежи.
Кстати, недавно я была в Самаре и поразилась, как много там молодых директоров магазинов. Поговорив с ними, я поняла, что люди не случайно оказались в ритейле. Им нравится динамика, темп бизнеса. Я очень надеюсь, что это станет еще одним устойчивым трендом, для нас в том числе. Во всяком случае, мы будем делать для этого все возможное.
– К слову о молодых директорах магазинов. Как в Х5 устроена система карьерного роста? Может ли, например, продавец вырасти до директора магазина? Что для этого нужно сделать?
– Думаю, что это возможно не только в ритейле. Вырасти в карьерном плане может любой человек, если у него есть здоровые амбиции и желание учиться. Но если говорить о X5 Group, то мы делаем ставку на внутренних кандидатов. Каждое подразделение ориентировано на создание карьерных треков. Есть программа кадрового резерва, в том числе для массового персонала. Наша статистика по этому поводу весьма интересна.
Примерно 80% сотрудников в наших основных бизнесах назначаются изнутри. То есть директорами магазинов становятся как раз не внешние кандидаты. Что касается уровня middle-менеджмента, то там у нас примерно 49% внутренних назначений.
Это означает, что карьерные треки работают.
– Как меняется показатель среднего времени работы в компании?
– За последние несколько лет текучесть персонала сократилась практически в два раза. Это означает, что люди хотят оставаться внутри компании. Да, показатель текучести по-прежнему остается на уровне других бизнесов в районе 40%, но для ритейла это очень хорошая цифра.
– А за счет чего получается снижать этот показатель?
– Три года назад мы провели исследование, итоги которого нас сильно расстроили. Оказалось, что внутренние процессы не побуждали людей оставаться внутри компании. Сотрудники говорили об очень большом количестве проблем, с которыми они сталкивались внутри организации. И тогда мы определили текучесть одним из фокусов.
Мы пересмотрели зарплаты, условия труда. Появился стандарт бытовых помещений для персонала при планировании новых магазинов и реконструкции старых.
Меня очень радует, с какой заботой HR-отдел реализовал эту задачу. Например, в «Пятёрочке» сейчас есть специальные уголки для персонала, где человек может какое-то время побыть в одиночестве. Не секрет, что работа продавца связана со стрессом, и люди приходят в разном настроении на работу. Поэтому мы сначала справились с базой, теперь активно работаем с руководителями, повышаем их управленческие навыки. Также мы проводим большое количество конкурсов для кассиров, поваров, пекарей. У нас есть программа признания результатов, лица сотрудников появляются, например, на рекламных листовках.
– Многие специалисты отмечают, что рынок линейного персонала сейчас достаточно раздут. Например, зарплаты курьеров, которых в пандемию не хватало, теперь могут быть выше, чем у кассиров. Можно ли переломить данную ситуацию?
– Мы, как и весь рынок, ищем сейчас решение этой задачи. Важно понимать, что есть давление на рынок, меняются тренды и поведение покупателей.
Происходит огромная миграция персонала. Люди теперь выбирают между стабильной работой на полный трудовой день или какой-то деятельностью, когда они могут регулировать и время, и зарплату.
Поэтому от таких больших работодателей, как наша компания, потребуется колоссальная перезагрузка.
Это должно касаться, наверное, всех процессов и инструментов, которые мы предлагаем. Мы компания, которая нанимает людей в штат. Мы должны учитывать форму занятости наших сотрудников. Например, думать о гибких сменах, о выборе сотрудниками локации магазинов.
Готовы ли мы к этому прямо сейчас? Честный ответ – нет. Мы тоже должны успеть подготовить и свои инструменты, и платформы. Но шансов этим не заниматься у нас нет, так что мы будем работать в этом направлении.
– Как Х5 Group сейчас упрощает жизнь менеджеров по персоналу, чтобы закрывать вакансии в новых городах присутствия?
— Мы очень активно меняемся, и огромное количество HR-инициатив попало в пул цифровой трансформации. Новые инициативы всегда рождаются на местах. Например, во всех крупных форматах сети сейчас раскатана автоматизированная система управления персоналом, которая была внедрена в «Пятёрочке».
Также есть такой замечательный инструмент, как система оперативного мониторинга заработных плат. Он собирает из открытых источников все данные по зарплате потенциального круга наших сотрудников и помогает понять, насколько мы конкурентоспособны. Кроме того, позволяет очень гибко реагировать на то, как индексировать заработную плату. Сейчас думаем, как масштабировать этот инструмент на другие сегменты нашего бизнеса.
Мы очень активно собираем обратную связь от сотрудников, в том числе через личные кабинеты и мобильное приложение. Это тоже помогает быть в курсе проблем и оперативно на них реагировать.
– А что касается работы со студенческим сообществом, учебными заведениями? Пытаетесь ли оттуда получить необходимые кадры?
– Наша аудитория – это и вузы, и ПТУ, и сузы, и техникумы. Каждое наше подразделение активно работает с профильными заведениями, которые могут готовить для него персонал. Например, в «Пятёрочке» сейчас есть пилотный проект совместно с техникумом из Подольска, когда молодые специалисты одновременно учатся и работают. Это тоже накладывает на нас обязательства: мы должны продумать график смен, уровень зарплат, результативность работы. Для нас это непростая задача. Но мы этим занимаемся, потому что людей проще учить, чем переучивать.
Мы также активно работаем и с точки зрения офисного персонала. Например, есть у нас открытая кафедра с МФТИ, где люди учатся промышленному анализу данных в ритейле.
– Как сейчас происходит обучение сотрудников непосредственно в сети, появились ли какие-то принципиально новые инструменты?
– Все аналитики отмечают тренд: наступает время, когда люди будут иметь несколько профессий. Поэтому нужна система, которая даст возможность человеку обучиться новым навыкам, в том числе через мобильные каналы. Важна скорость, потому это не должны быть какие-то курсы. Сейчас контент меняется очень быстро. Чтобы удешевить стоимость его разработки, нужно сделать его коротким и адаптивным. Вторая тенденция: мы должны понимать, что карьерные треки внутри компании могут очень сильно пересекаться.
И у нас есть идея создать некий маркетплейс обучающих программ, среди которых человек сможет выбирать. Или менеджер сможет назначать сотруднику необходимые занятия и в онлайн-режиме отслеживать его прогресс. Сейчас мы работаем над этой идеей, создавая так называемую экосистему обучения.
Пока мы в начале пути: пытаемся «причесать» все наши решения, объединить их на одной платформе и сделать возможность доступа для других сотрудников.
– Давайте поговорим о мотивации. Игорь Шехтерман упомянул о том, что сеть поделится прибылью с линейным персоналом. Могли бы рассказать чуть подробнее – откуда почерпнули эту идею и к чему хотите прийти?
– Мы думали о том, как может меняться мотивация внутри магазина. Задали себе вопрос: а может ли там быть высокая степень автономности? Мне кажется, у этой идеи есть шансы на успех, потому что в «Перекрёстке», например, директора магазинов на нее очень бурно отреагировали. Это большие магазины, там действительно есть огромное количество процессов, на которые может влиять директор торговой точки. И это не только про деньги, это еще и про полномочия, и про ответственность.
Человек должен уметь принимать решения, уметь реагировать на риски, справляться со всеми вызовами и, в общем-то, иметь какую-то другую степень автономности, чтобы достичь сверхрезультата. В этом и есть основная идея: мы платим мотивацию только тогда, когда есть эти самые повышенные показатели. Часть прибыли идет в фонд мотивации, которую может распределять сам руководитель.
– Как выбирали магазины для пилотного проекта?
– Старались выбирать разные магазины. Учитывали, во-первых, желание директора магазина и его коллектива. Где-то директора торговых точек – наши «внутренние» люди. Есть те, кто пришел со стороны. Мы часто приобретаем сети – и человек, который раньше работал как предприниматель, становится директором магазина. Таких людей мы тоже включили в этот пилот. Также у нас были критерии к стажу, к эффективности и результативности магазинов. Что касается географии, то пилот распределен по округам, это не только московские точки. По итогам первого квартала мы примем решение о том, как и в каком виде будем масштабировать эту систему.
– Если говорить о таком направлении как стартапы, – с точки зрения управления персоналом, какие инструменты вы используете при работе с ними? Насколько сильно приходится их адаптировать?
– Появление стартапов стало очень сильно менять организацию. И это положительный тренд. Хотя это и непросто для компании, которая существовала как большая организация с функциональными колодцами, с достаточным уровнем централизации и иерархии. Стартап в этом случае поначалу выглядит как инородное тело, рушит все стереотипы.
Однако, например, «Чижик» появился как стартап, но родился внутри. Часть команды пришла изнутри организации, часть набрали извне. В случае с такими стартапами мы действуем именно так: 50% составляет внешняя экспертиза, которой у нас нет. И 50%, как правило, – это функции внутри организации, чтобы стартап быстро адаптировался.
Есть стартап иного типа: партнерство с другими компаниями. У нас есть проект X5 Банк, который мы создали вместе с Альфа-банком, это для нас тоже новый опыт. Дело в том, что каждая из компаний привыкла работать в своей системе координат. Например, забавно получается, когда у организаций есть свои требования для проверки кандидатов. Такие моменты приходится «лечить».
И третий вариант стартапа – это покупка бизнеса. Например, мы приобрели «Много лосося». Для нас
dark kitchen
– это новый сегмент. Мы не знаем всех его проблем, надо уметь быстро в них разобраться.
В конечном итоге, мы должны давать для всех стартапов «зеленые коридоры». Не тормозить их, а, наоборот, предоставлять возможность для быстрого роста, интегрировать их в компанию. Эти сложности заставляют нас снимать барьеры, в том числе и бюрократические. То, что мы меняем для стартапов, мы не можем не менять и для большого бизнеса.
– 2021 год в прогнозах называли как «год битвы за цифровые кадры». В принципе, так оно и случилось. Каким, на ваш взгляд, будет фокус в 2022 году?
– Вообще, мы видели и другие тренды. Более того: часть из них можно было предугадать. Например, когда случился бум на доставку продуктов, понятно было, что следом за персоналом, который переместился в курьеры, будут водители. Среагировали ли мы вовремя? Скорее нет. То есть мы уже умеем предугадывать тренды, теперь нужно учиться на них отвечать. Еще два года назад никто не думал, что будет не хватать людей в массовых профессиях. Казалось бы, наоборот, – с учетом цифровизации и роботизации будут высвобождаться люди. К тому же функция HR в пандемию была сосредоточена на вещах, которые помогали преодолеть вызовы пандемии: масочный режим, вакцинация и т.д.
Фокусировались на том, чтобы прожить день. Так что над горизонтами будущего надо еще работать. Нам сложно делать перезагрузку, потому что у нас большое количество слоев и подразделений.
Также мы впервые видим еще один массовый тренд: высокий запрос со стороны сотрудников на психологическую поддержку. Ритейл – это такой фронт, куда приходят люди с разным настроением и выплескивают негатив, например, на кассира. Это означает, что программа well-being все-таки должна развиваться для всех уровней персонала, для всех этажей внутри нашей большой организации.
Также я уже упоминала про гибкие формы занятости, к этому тоже стоит готовиться, в том числе и на законодательном уровне. Люди хотят управлять своим временем, и нам нужно переформатировать компанию под этот запрос как можно быстрее. И будем продолжать работать в том числе с текучестью кадров и с производительностью труда.
