ПОНЯТИЕ СТРУКТУРА ХАРАКТЕРИСТИКИ ВИДЫ

Организационная структура компании помогает увидеть «внутрянку» бизнеса: как в нем распределены роли и сферы ответственности, как протекают основные бизнес-процессы. Структура помогает выявить «слабые места» предприятия, эффективно планировать и сокращать расходы, выработать продуктивную управленческую стратегию.

В материале расскажем о популярных схемах организационной структуры предприятия и разберемся, как выстроить оптимальную концепцию бизнеса.

Аутсорсинг «Моё дело — Бухобслуживание»

Команда из бухгалтера, юриста, кадровика и бизнес-ассистента возьмёт на себя всю рутину и общение с госорганами

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

При применении
разных методик получаемые структуры
направлений деятельности и функций
могут содержать одинаковые составляющие,
но основные направления, вынесенные
на верхний уровень, различны, поскольку
зависят от концепции, принятой авторами
при формировании структуры.

Можно,
конечно, отдать предпочтение одной из
концепций и выбрать одну из сформированных
структур. Но чаще имеет смысл формировать
обобщенную структуру, содержащую более
полный перечень основных направлений,
получаемых после исключения дублирования
функций. При этом могут получаться
разные варианты объединения структур.

В рассматриваемом
варианте задачи с рестораном можно
сформировать два варианта структуры:

Функции,
инициируемые направлением
подведомственные системы,
в основном, совпадают с функциями,
предусмотренными направлением изобилие,
и их можно заменить общим направлением
“обеспечение
деятельности ресторана”.
В результате на верхнем уровне получится
семь направлений, которые позволят
достаточно полно раскрыть функции
ресторана;

2)
взять за основу методику Перегудова
-Сагатовского и детализировать направления
НС и ПС с помощью методики Акоффа-Эмери.
При этом И, П, Д и К помогают уточнить
потребности и требования НС и
обеспечивающие функции ПС. Формулировки
функций других направлений уточняются
путём разделения при структуризации
АС на дружественную
(друж.), конкурентную (конк.) и безразличную
(безр.) среду, а
при структуризации СС – с помощью
методики, основанной на концепции
деятельности, в
соответствии с которой выделены следующие
составляющие структуры деятельности:
“Цели, содержание и формы ” (ЦСИФ)–эта
составляющая определяет такие направления
деятельности ресторана, как анализ
функций и совершенствование его
структуры; ”Методы” – этим условным
названием объединены нормативно–методические
документы, регламентирующие деятельность
учреждения; ”Входы” – учет факторов,
влияющих на функционирование системы,
и их анализ.

Таким образом,
методики структуризации, помогая выявить
новые функции, обращают внимание
исследователя на принципиально новые
элементы, которых не было в исходном
перечне, полученном при применении
подхода ”снизу”.

В результате может
быть получена следующая структура
направлений деятельности ресторана:

И П Д
К И П Д К друж.
конк. безр. ЦСиФ методы «входы»

1 1.2 1.3
1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2
3.3 3.4 4.1 4.2 4.3

На данном рисунке
обозначено:

1.1
– Анализ платежеспособного спроса на
услуги ресторана; 1.2 – Анализ роли
ресторана в развитии района, города и
разработка требований к ресторану, как
к культурно-развлекательному учреждению;
1.3 – Организация взаимодействия с
аудиторскими, налоговыми службами и
другими органами управления
административной единицей; 1.4 – Анализ
роли ресторана в развитии личности и
разработка рекомендаций по совершенствованию
его деятельности; 2.1– Обеспечение
ресторана помещениями, мебелью, посудой
и другими материальными ценностями;
2.2 – Оборудование помещений для
организации приёмов, дискуссий и т. п.;
2.3 – Охрана правопорядка; 2.4 – Создание
эстетической обстановки; 3.1 – Организация
взаимоотношений с поставщиками продуктов;
3.2 – Обеспечение вывоза отходов; 3.3 –
Анализ взаимоотношений с конкурентами;
3.4 – Анализ деятельности аналогичных
учреждений и обмен опытом; 4.1 – Анализ
функций ресторана и разработка
(совершенствование) его структуры; 4.2 –
Разработка нормативно-методических
документов (Устава, должностных
инструкций, меню и т. п.), регламентирующих
деятельность ресторана; 4.3 – Анализ
факторов, влияющих на функционирование
и развитие ресторана.

При выявлении
новых функций можно возвратиться к
”перечислению” (обследованию) системы
(подходу “снизу”), пополнить множество
элементов принципиально новыми группами
и попытаться возвратиться к комбинированию
элементов разных множеств. Но лучше это
сделать на основе сочетания подходов
и совместного использования средств
МАИС и МФПС.

Одним из методов,
позволяющих сочетать средства МАИС и
МФПС, является структурно-лингвистическое
моделирование, которое мы и применим.

Этап 4. Применение
структурно-лингвистического моделирования.

На
данном шаге нужно обеспечить комбинирование
элементов из разных множеств. Поскольку
множество исходных элементов существенно
расширилось, нужно задуматься:
удовлетворяют ли нас теоретико-множественные

представления, или, может быть, лучше
выбрать другой метод моделирования?

Комбинировать
элементы из разных множеств удобно с
помощью лингвистических
представлений,
на основе которых разработать и применить
язык
моделирования.
При разработке такого языка помогают
структурные
представления (иерархические, сетевые).
Поэтому метод и назван
структурно-лингвистическим.

Механизмом
государства называют
систему государственных органов и
организаций, действующую на основе
единых, законодательно закрепленных
принципов, призванную реализовывать
государственную власть, выполнять
функции и решать задачи государства.

Для
изучения механизма государства используют
структурно-функциональный подход. Он
представляет собой одно из направлений
системного анализа и базируется на
исследовании структуры и функций
механизма государства в их взаимосвязи,
определяет роль и место элементов
системы.

1) наличие
системы государственных органов, которая
базируется на принципе разделения
властей в организации и деятельности
государственного аппарата;

3) взаимообратная
связь между функциями государства и
государственным механизмом;

4) решение
задач по обеспечению управления
государством и выполнению государственных
функций.

Структуру
механизма государства составляют
следующие виды (группы, подразделения)
государственных органов:

1) государственные
органы, которые связаны между собой
отношениями соподчинения и наделены
правами совершать действия от имени
государства:

2) государственные
учреждения, которые не обладают властными
полномочиями и специально не исполняют
функции по управлению, но на основании
государственной собственности, а также
властных распоряжений вышестоящих
органов они осуществляют функции в
области производства, культуры, науки,
образования, здравоохранения и т. д.:

1) государственные
учреждения и организации, осуществляющие
организационно-распорядительные и
социально-культурные функции в областях
здравоохранения, образования, культуры,
науки;

2) государственные
предприятия и организации, сформированные
для производства разной продукции, а
также для оказания услуг населению
страны;

3) государственные
гражданские служащие – те лица, которые
профессионально занимаются управлением
государства, поэтому занимают назначенную
государственную должность;

4) здания,
сооружения и различное оборудование,
которое обеспечивает в соответствии с
научно-техническим уровнем действительное
функционирование механизма государства.

Механизм
государства действует на основе принципа
разделения властей,
который заключается в том, что
государственная власть делится на
следующие ветви власти:

1) законодательная
– власть, которая имеет верховный
характер, так как формируется напрямую
и непосредственно народом и определяет
правовую базу государственной, а также
общественной жизни;

2) исполнительная
– та власть, которая представляет,
которая занимается непосредственной
реализацией, проведением в жизнь принятых
законодательными органами нормативных
документов;

3) судебная
– власть, которая действует самостоятельно
от исполнительной и законодательной,
посредством судебных органов осуществляет
охрану прав и свобод граждан, защищает
правовые устои государственной и
общественной жизни от каких-либо
посягательств независимо от того, кто
совершил данное нарушение.

Принципы
организации и деятельности государственного
аппарата –
основополагающие начала, идеи, определяющие
характер функционирования и развития
аппарата государства в целом. Современное
государство и государственный аппарат
строятся на принципах, к которым
предъявляют следующие требования:

1) нормативность,
что обозначает закрепление в
законодательстве (прямое или косвенное)
и обязательность при создании
государственных органов;

2) непротиворечивость,
т. е. не допускается наличие нескольких
взаимоисключающих принципов;

3) полнота,
в соответствии с ней происходит
предва-рительное установление самых
важных условий формирования и реализации
деятельности государственных органов;

4) самостоятельность,
не допускается возможность дублирования
нескольких принципов.

Различают
также две группы принципов организации
и деятельности государственного
аппарата: общие и частные.

Общие
принципы относятся
ко всему государственному механизму и
подразделяются на социально-политические
и организационные.

К социально-политическим принципам,
в свою очередь, относят:

1) разделение
властей.
Выделяют три ветви власти: законодательную,
исполнительную и судебную;

2) демократизм. Демократия
(греч. demos – народ, kratos – власть) –
народовластие. В соответствии с принципом
всем гражданам предоставляется одинаковая
возможность влиять на политику и
выполнять контроль над действующими
государственными органами;

3) гласность. В
содержание данного принципа включается
необходимость достаточной информированности
общества, которая предусматривает
постоянное и систематическое освещение
деятельности органов государственной
власти средствами массовой информации,
а также право каждого на получение
информации, которая непосредственно
касается его законных прав и интересов;

4) законность –
строгое и неуклонное соблюдение всеми
государственными органами правовых
предписаний, законов;

5) профессионализм
и компетентность.
Этот принцип предусматривает обязательное
наличие знаний и навыков, научного
подхода к управленческой деятельности,
очень сложной и специфической;

6) гуманизм –
принцип, который призван обеспечить
приоритет прав и интересов личности
человека и гражданина при реализации
деятельности государственным аппаратом;

7) национальное
равноправие,
в соответствии с которым любому лицу
вне зависимости от национальности,
расы, вероисповедания и т. д.
предоставляется возможность для
замещения им государственной должности,
причем на равных условиях;

8) федерализм –
принцип, который закрепляет равноправность
государственных органов субъектов
государства с общефедеральными
государственными органами. К
организационным принципам относятся:

1) иерархичность;
2) дифференциация и законодательное
закрепление функций и полномочий; 3)
ответственность государственных органов
за принимаемые ими решения, а также за
неисполнение или недобросовестное
исполнение должностных обязанностей
в сфере предусмотренных полномочий; 4)
сочетание коллегиальности и единоначалия
в принятии решений; 5) соотношение
отраслевых и территориальных начал
управления.

Частные
принципы организации и деятельности
государственного аппарата –
это те, которые имеют действие только
на отдельные органы механизма государства.

На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение функциональных, информационных и, по необходимости, событийных моделей технологий работы предприятия следующих двух видов:

• модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействие подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;

• модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков по совершенствованию деятельности предприятия.

В рамках создания моделей деятельности должен быть осуществлен:

• анализ функциональной деятельности структурных подразделений предприятия;

• анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;

• анализ внутреннего документооборота структурных подразделений;

• анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений;

• анализ применяемых в настоящее время средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделений предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы структурных подразделений и предприятия в целом. Критериями такой оценки должны являться:

• количество потребителей продукции предприятия;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность типовых операций производства продукции;

• дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;

• стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

• дублирование и противоречивость выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

• степень загруженности структурных подразделений и должностных лиц;

• степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;

• степень применения средств автоматизации при поддержке выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов.

Результатом проведения анализа и оценки являются предложения по совершенствованию деятельности предприятия, а именно:

• по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятельности предприятия, операций учета, планирования, управления и контроля;

• по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия с учетом существующих автоматизированных систем;

• по созданию перспективной оргштатной структуры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;

• по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий работы;

• по разработке проектов схем внутреннего и внешнего документооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

На основе разработанных и согласованных предложений формируется целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое. Целевая программа развития предприятия должна включать долгосрочные решения, цели, задачи и основные параметры развития. План мероприятий перехода из текущего состояния в целевое должен содержать:

• последовательность, формы, способы и время выполнения задач, поставленных структурным подразделениям предприятия;

• распределение сотрудников структурных подразделений и материальных средств по решаемым задачам;

• порядок информационного и других видов взаимодействия структурных подразделений и органов управления.

В связи с вышесказанным каждая из моделей деятельности должна включать:

• полную функциональную модель с глубиной проработки до уровня конкретного действия должностного лица структурного подразделения предприятия;

• информационную модель, интегрированную с функциональной моделью;

• динамические, стоимостные, событийные и т.п. модели для осуществления соответствующих оценок.

Ниже перечислены основные виды и последовательность работ, рекомендуемые при построении моделей деятельности.

1) Разработка структурной функциональной модели деятельности предприятия:

• определение информационных потоков между основными процессами деятельности, связей между процессами и внешними объектами;

• оценка объемов и интенсивности информационных потоков;

• разработка иерархии диаграмм, образующих структурную функциональную модель деятельности предприятия;

• анализ и оптимизация структурной функциональной модели.

2) Разработка информационной модели предприятия:

• определение сущностей модели и их атрибутов;

• проведение атрибутного анализа и оптимизация сущностей;

• идентификация отношений между сущностями и определение типов отношений;

• разрешение неспецифических отношений;

• анализ и оптимизация информационной модели.

3) Разработка событийной модели предприятия:

• идентификация перечня состояний модели и определение возможностей переходов между состояниями;

• определение условий, активирующих переходы, и действий, влияющих на дальнейшее поведение;

• анализ и оптимизация событийной модели.

Следует отметить, что построенные модели деятельностей являются не просто промежуточным результатом, используемым консультантом для выработки каких-либо рекомендаций и заключений. Они представляют собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение, в частности:

1) Модели позволяют осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что «одна картинка стоит тысячи слов»).

2) С их помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

Ниже привидятся некоторые основополагающие рекомендации по структурированию моделей деятельности.

1) Основной принцип заключается в том, что структурирование должно осуществляться в соответствии с деятельностями и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его оргштатной структурой. Именно бизнес-процессы представляют ценность для клиента, и именно их улучшением предстоит в дальнейшем заниматься проектировщику. Модель, основанная на оргштатной структуре, может продемонстрировать лишь хаос, царящий в организации, на ее основе возможно внести предложения только об изменении этой структуры. С другой стороны, модель, основанная на бизнес-процессах, содержит в себе (не всегда в явном виде) и оргштатную структуру предприятия.

2) Верхний уровень модели должен отражать только контекст системы — взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром и ничего более. В случае построения модели структуры, включающей в себя несколько разнотипных предприятий, на контекстном уровне необходимо отразить каждое из них и их соответствующие взаимосвязи. Например, контекстная диаграмма горнообогатительного комбината может содержать процессы Автобаза, Карьер, Фабрика и Управление ГОК, контекстная диаграмма регионального банка Сбербанка РФ содержит процессы Территориальное Управление, Типовое Отделение, Типовой Филиал.

3) На втором уровне модели должны быть отражены основные деятельности предприятия и их взаимосвязи. Например, для автотранспортного предприятия одним из решений может быть выделение следующих деятельностей: Эксплуатация автотранспорта, Ремонт и техническое обслуживание, Контроль безопасности, Управление производством, Обеспечивающая деятельность. В случае большого количества деятельностей некоторые из них можно вынести на третий уровень модели. Так Обеспечивающая деятельность может включать в себя Учет кадров, Бухгалтерский учет, Экономическое планирование, Материально-техническое снабжение, Складской учет и т.п. Но в любом случае под деятельности необходимо отводить не более двух уровней модели.

4) Каждая из деятельностей, в свою очередь, должна быть детализирована на бизнес-процессы (желательно, единственного уровня). Например, деятельность по учету кадров включает в себя бизнес-процессы Прием на работу, Увольнение и т.п.

5) Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций. Так процесс Прием на работу содержит в себе функции Прием заявления, Оформление приказа, Регистрация и др. Обычно для моделирования бизнес-функции достаточно 2-3 уровней детализации, которая завершается описанием элементарного алгоритма с помощью миниспецификации.

6) Таким образом, общее число уровней в модели не должно превышать 6-7. Практика показывает, что этого вполне достаточно для построения полной модели деятельности современного предприятия любой отрасли.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур. Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

В то же время присутствуют и недостатки:

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

В то же время есть и недостатки:

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Дивизионная система

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

Проектная система

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Положительные стороны проектной схемы:

Матричная система

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур. Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

Зарегистрируйтесь в интернет-бухгалтерии «Моё дело»

И получите бесплатную круглосуточную экспертную поддержку по всем вопросам бухгалтерского учёта и налогообложения.