В КАКИЕ ДВА ЭТАПА ДЕЛЯТСЯ РАБОТЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНОЧНЫХ ПРОЦЕДУР ДЛЯ ШКОЛЫ

Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ)

Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ)

Работу над проектом можно разделить на более мелкие элементы.

Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ).

Рис. 1.1. Иерархическое деление СРРПЭ

28. Медиапланирование в структуре обеспечения рекламного воздействия
1. Медиапланирование – это совокупность решений и действий, направленных на эффективное доведение рекламного сообщения до потребителей. Медиапланировшше можно разделить на 2 блока:• медиастратегия —

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ СО СПОНСОРАМИ

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ СО СПОНСОРАМИ
Одной из составляющих дохода частного клуба может стать привлечение спонсорских средств. Справедливости ради отметим, что в зарубежных клубах такая схема используется достаточно редко, так как основная доходная статья в них –

Основные советы для работы со СМИ

Основные советы для работы со СМИ
1. Составьте карту СМИ, публикации в которых вы хотели бы получить. Будьте адекватны, не надо писать туда сплошь «Коммерсант», Forbes и «Первый канал», если вы еще мало известны, без особых инфоповодов и опыта работы со СМИ. Не сбрасывайте со

Основные этапы работы консультантов «Юнит-Консалтинг» по организации и развитию дистрибуции

Основные этапы работы консультантов «Юнит-Консалтинг» по организации и развитию дистрибуции
1. Анализ системы продаж и дистрибуции. Экспертная оценка и рекомендации:• по управлению каналами распределения;• совершенствованию организационной структуры управления

Разработка СРРПЭ

Структура распределения процесса работы по этапам
Каждый набор работ в СРРПЭ:Определяет, какая работа будет выполняться (что). Указывает время выполнения набора работ (как долго). Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (стоимость). Определяет

Совмещение СРРПЭ с организацией

Этап 4: совмещение СРРПЭ с организацией
Для определения подразделений организации, ответственных за выполнение конкретных работ строится схема организационной структуры (СОС). Целями СОС являются:обеспечение основы для оценки выполнения работ подразделениями;

Кодирование СРРПЭ для информационной системы

Этап 5: кодирование СРРПЭ для информационной системы
Коды используют для определения уровней и элементов в СРРПЭ, организационных элементов, наборов работ, сметы и информации о расходах. Наиболее часто используется схема числового обозначения. Пример проекта нового

Тема 2 Принятие решений в структуре менеджмента

Тема 2
Принятие решений в структуре менеджмента

2.1. Функции управленческого решения
2.2. Организация управления как система формирования решений
2.3. Содержание конкретных функций при РУР
2.4. Содержание процедур и общих функций процесса РУР
2.5. Общие сведения о теории

Тема 2. П РИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СТРУКТУРЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 2. П РИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СТРУКТУРЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Содержание темыПроблема и проблемная ситуация. Стратегические, тактические и оперативные решения. Достижение цели и результативность. Затраты времени и ресурсов. Эффективность и оптимальность. Планирование, контроллинг,

Практическое упражнение «Сравнение работы индивида с работой группы»[6]

8.2. Компьютерные сети в структуре коммуникаций
Коммуникации как составляющая общественных связей включают в себя наряду со СМИ и информационные компьютерные сети, самая глобальная среди которых Интернет – общемировая информационная сеть. Эта сеть объединяет около

Типичная история: сотрудник стал руководителем, но продолжает выполнять всю работу самостоятельно. Делегировать страшно, сложно, долго, да и зачем — быстрее сделать самому. Задач становится все больше: руководитель перегружен и буквально живет на работе. В это время его коллеги страдают от безделья и наблюдают, как менеджер героически работает за всех.

Ничем хорошим это не заканчивается: отдел руководителя стагнирует, пока он выполняет чужую работу вместо того, чтобы заниматься своей. А все из-за отсутствия навыков или умения делегировать задачи.

Об этой и других проблемах, связанных с делегированием, мы поговорили с Александром Фридманом — консультантом и бизнес-тренером, управляющим партнером консалтинговой компании Amadeus Group.

Что такое делегирование и зачем оно нужно

В менеджменте до сих пор нет единой теории и расшифровки определений. Каждый волен брать за основу что угодно: хоть Википедию, хоть мнение Питера Друкера. Поэтому сразу предупрежу: я рассказываю о своем понимании менеджмента, это версия Александра Фридмана, которая не считается абсолютной истиной.

С моей точки зрения, делегирование — это компетенция, с помощью которой руководитель направляет управленческий импульс непосредственным подчиненным, коллегам или контрагентам. Например, руководитель может поручить задачу сотрудникам своего отдела, направить в другой департамент или привлечь к ее решению внешних консультантов. Это все варианты делегирования.

Полномочия при делегировании

Делегирование опирается на 2 процесса:

Полномочия — это права и обязанности самостоятельно предпринимать действия, принимать решения и, возможно, использовать ресурсы. Право предполагает, что человек может что-то сделать, а обязанность — то, что он должен предпринять некие действия, если ситуация этого требует.

Когда говорят о полномочиях, то имеют в виду права, но часто забывают об обязанностях. Это приводит к тому, что в некоторых организациях недеяние не карается — с моей точки зрения, это неправильно. Если сотрудник получил полномочия, он должен:

Рекомендую рассматривать полномочия именно как совокупность прав и обязанностей. Например, у руководителя были полномочия нанимать и увольнять людей. При этом в его команде работают неэффективные сотрудники, которые тянут компанию назад и приносят убытки. Значит, он не воспользовался своими полномочиями — это управленческий проступок.

Полномочия — это эстафетная палочка, которую руководитель передает исполнителю, а потом может забрать обратно. Важно, чтобы и исполнитель знал: можно запросить полномочия, но нельзя их захватить.

Виды полномочий

Полномочия при делегировании можно разделить на две группы: временные и постоянные. Временные полномочия даются к конкретному поручению и автоматически снимаются по завершении работ.

Постоянные полномочия сотрудник вправе применять по ситуации — они могут быть привязаны к логике принятия решений. Например, менеджер по продажам получает право давать скидку в случае полной предоплаты или даже без всяких условий.

Важно разделять постоянные и разовые полномочия. Допустим, что вы сообщили сотруднику: «Проведи переговоры с компанией ООО „Ромашка“. Это очень важный для нас клиент, поэтому разрешаю дать скидку в 10%».

Через какое-то время этот же сотрудник проводит переговоры с другими компаниями и всем им тоже раздает скидки. Вы спрашиваете, почему он самовольно принимает такие решения, а сотрудник отвечает: «Мне тогда разрешили, я подумал, что и сейчас можно». Это типичная ситуация переноса — она возникает, когда в компании нет четкой границы между временными и постоянными полномочиями.

Постоянные полномочия стоит «зашивать» в функциональность, а разовые — выдавать при делегировании конкретной задачи.

Ответственность при делегировании

При передаче полномочий возникает ответственность. Она бывает:

По статистике, людей с внешней ответственностью больше. Чтобы формировать у них внешнюю ответственность, руководителю следует использовать две важные компетенции: контроль и наказание. Важно помнить: любые соглашения без последствий за их нарушение — лишь благие пожелания.

Ответственность при делегировании не делится между руководителем и исполнителем: это не игра с нулевой суммой. Сотрудник отвечает за выполнение порученного ему задания, а руководитель — за действия своего подчиненного.

Что нельзя делегировать

Есть некоторые вопросы, которые напрямую затрагивают конфиденциальность ключевой информации и безопасность компании в целом. Руководитель может держать их у себя, не допуская туда лишних людей.

В остальном же делегировать стоит всегда — вопрос только в степени вовлеченности в решение переданных задач. Например, можно задать некоторые условия и критерии: установить, что вопросы выше некой суммы или срока решаются при более активном участии руководителя.

В управленческом сообществе есть две крайности. Одни эксперты говорят: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — про минусы такого подхода мы еще поговорим. Другие утверждают: «Дайте людям щедрые полномочия, и они вас приятно удивят».

Действительно, идеальные сотрудники в вакууме непременно вас восхитят и оправдают любое доверие. Но если вы работаете с обычными людьми, то удивление может оказаться и не очень приятным.

Здесь нет готовых рецептов: управленческое мастерство позволяет понимать, куда вовлекаться, а куда нет.

Этапы делегирования

На этом этапе нужно:

Делегирование принимает разные формы, и задача руководителя — выбрать подходящую. Например, делегировать можно:

Глубина проработки задания зависит от двух осей: по одной — характеристика задания, по другой — характеристика сотрудника. Планируя делегирование, важно держать в уме обе эти оси.

Руководитель отвечает за то, чтобы сотрудник получил такую формулировку задания, которая будет соответствовать его экспертному уровню.

Передача задачи

Делегировать задание нужно один на один с исполнителем — таково мое убеждение. Сложные задачи лучше передавать в два этапа. На первом этапе исполнитель получает предварительное понимание и уходит анализировать информацию. Во время анализа он должен сопоставить задачу с ресурсами — своими и своего подразделения, если он сам руководитель.

На втором этапе исполнитель возвращается и дает обратную связь. При обсуждении важно убедиться, что вы с ним максимально синхронизировали представления о предстоящих действиях.

В конце встречи необходимо зафиксировать ее результат — то есть убедиться, что сотрудник понял и принял задачу. Многие руководители допускают ошибку — на получасовой встрече они 28 минут солируют, а потом спрашивают: «Все понятно?» Сотрудник кивает, все расходятся, а потом начинаются проблемы: исполнитель что-то не понял, не услышал про сроки, думал, надо сделать одно, а оказалось — другое.

Чтобы так не получилось, начинайте согласовывать итоги встречи за 15–20 минут до ее окончания.

Контроль выполнения

Контроль — компетенция, которая позволяет руководителю получать необходимую информацию в нужное время. Это просто инструмент, который следует использовать по необходимости.

Контроль не всегда носит проверочный характер — с его помощью можно продемонстрировать уважение и заинтересованность. Даже если вы полностью уверены в сотруднике и считаете, что его не нужно контролировать, то проявите хотя бы внимание к его действиям. Позвольте ему поделиться информацией о том, как идет работа, какие решения он придумал и чего достиг.

Оценка результата

На финише нужно дать обратную связь исполнителю. Она бывает нескольких видов:

Есть грань между ошибками и проступками. Если исполнитель должен был знать, как действовать, но все равно поступил неправильно, то это проступок. Например, дизайнера попросили сделать 15 слайдов для презентации, а он принес только 5 — решил, что и так сойдет.

Если исполнитель совершил неправильные действия или принял неудачные решения за пределами договоренностей, то это ошибка. Например, когда дизайнер получил задачу «сделать рекламный баннер», но не угадал с цветом фона.

Бывает так, что в одной работе есть все: ошибки, проступки и гениальные решения. В таком случае руководитель должен четко дифференцировать виды обратной связи по каждому участку работы.

Почему делегировать получается не у всех

Руководители, которые не могут или не хотят делегировать, придумывают одни и те же объяснения — разберу самые типичные из них.

Недостаточная компетентность персонала

Люди работают так, как ими управляют, поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Вместо того чтобы жаловаться на некомпетентных сотрудников, стоит посмотреть на ситуацию под другим углом:

Сложность процесса делегирования

Иногда кажется, что быстрее сделать работу самому, чем ее делегировать. Но это иллюзия.

Допустим, у вас в отделе работают 8 человек. Простая математика: когда вы инвестируете время в управление, то конвертируете свои усилия в пропорции 1 к 8. Если выполняете работу сами, то 1 к 1.

Если вы забрали все задачи себе, то возникает вопрос: чем в это время занимаются остальные? В такой ситуации производительность всего подразделения ограничена возможностями руководителя.

Часто руководитель попадает в ловушку: думает, что у него нет времени заниматься управлением из-за скопившихся задач и проблем. На самом деле все наоборот: он вынужден самостоятельно разбираться со всем, потому что «бросил штурвал» и занимается чужой работой.

Задача менеджера — получить результат руками сотрудника, а не сделать все самому.

Страх руководителя оказаться ненужным

Для некоторых руководителей понятие «управление» — это какая-то абстракция. Они не понимают, чем конкретно нужно заниматься и как продемонстрировать результаты своей работы. Чтобы не «бездельничать», эти менеджеры начинают придерживать задачи у себя.

Бывает, что руководитель стремится искусственно создать незаменимость, чтобы его не уволили. А еще в самой компании может быть принято оценивать эффективность менеджеров по количеству выполненных ими задач. Тогда руководителя могут спросить: «А что сделал ты? Не твое подразделение, а лично ты?»

На самом деле незаменимый менеджер — это не тот, без кого все рушится. Наоборот, сильный руководитель должен стремиться построить систему, которая работала бы без его постоянного участия.

Руководитель может не написать ни одной строчки кода и не забить ни единого гвоздя. Его задача в другом — сделать так, чтобы итоговый результат был достигнут.

Частые ошибки при делегировании

Два раза в месяц мы будем присылать вам свежие статьи, полезные кейсы, подкасты, анонсы событий и интервью со звездами HR.

Нас читают более 35 000 ваших коллег — присоединяйтесь к хорошей компании.

Как делегировать полномочия

Редактор: Татьяна Разгонова

Руководитель может передать часть своих задач подчиненным, чтобы переключить внимание на более важные. В статье — пошаговый план, как правильно делегировать задачи сотрудникам с разным опытом, чтобы все они справлялись

Павел Стоянов

Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф

В этой статье

Делегирование — это передача задач руководителя подчиненным. Если правильно делегировать свои полномочия, можно масштабировать бизнес и вырастить ценных специалистов внутри компании. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.

Практически всегда состав команды разнородный по навыкам: есть новички, которые недавно в профессии, более опытные специалисты и профессионалы. Кто-то из них лучше решает задачи в рамках стандартных процессов, а кто-то лучше разрабатывает новые. Для каждой группы сотрудников есть свои подходы к передаче задач.

Рассказываем, как научиться делегировать: для чего это нужно, какие задачи можно передать, как их поручать сотрудникам разного уровня и с какими проблемами можно столкнуться.

В какой-то момент задач у руководителя становится больше, чем он может решить. Кто-то отдает работе вечера, выходные и отпуск, а кто-то сразу делегирует лишнее.

Если руководитель делает все сам и не передает задачи, он тратит на работу много личного времени и не успевает одновременно выполнять и рутинные, и стратегические задачи. Его бизнес в это время теряет потенциальную прибыль и не растет. Когда руководитель много работает, он устает, но не видит отдачи от вложенных усилий и может выгореть.

Мастер по настройке контекстной рекламы настраивает и ведет восемь рекламных кампаний в месяц — это потолок выработки и прибыли. Он может начать работать в выходные, но значительно увеличить обороты не выйдет, и рано или поздно силы закончатся.

Если руководитель передает часть дел другим людям, они обучаются и со временем могут брать на себя все более сложные задачи. В освободившиеся часы руководитель может заниматься развитием компании. Его бизнес будет расти, расширяться и принесет больше прибыли.

Мастер может взять на работу двух новичков. Он потратит время на их обучение и настроит только шесть рекламных кампаний сам, при этом новички смогут настраивать по три рекламные кампании в месяц. За месяц мастер и помощники сделают двенадцать кампаний вместо восьми и заработают больше.

С ростом мастерства новых сотрудников это количество увеличится, а мастер сможет перераспределить свободное время на поиск новых клиентов или на введение дополнительных услуг. Например, взять в штат маркетолога и дизайнера и предлагать клиентам разработку лендингов.

Передавать задачи непросто, существуют ошибочные убеждения, которые мешают даже начать осваивать этот инструмент.

Если грамотно делегировать задачи, качество их выполнения не снизится и руководителю не придется тратить лишнее время, чтобы их делать самому или переделывать за сотрудниками.

У руководителей и подчиненных разные области ключевых результатов — спектр задач, которые зависят от навыков и опыта. Эти области совпадают для большей части бизнеса, обычно у руководителей пять ключевых компетенций:

Сотрудники не смогут выполнить задачи из области ключевых компетенций руководителя — им не хватит навыков, опыта или понимания стратегии бизнеса.

Руководитель не может передавать сотрудникам эти задачи, но может просить их помочь. Например, нельзя просить специалиста самостоятельно найти нового сотрудника — он не видит общую картину: сколько и какие задачи нужно закрыть на уровне всего направления. Но можно попросить его поучаствовать в собеседовании и задать профессиональные вопросы.

Руководители средних и крупных компаний делегируют рутинные задачи, чтобы освободить время и внимание для стратегических. А предприниматели и собственники малого бизнеса передают задачи, в которых они не специалисты, чтобы кто-то выполнил их лучше.

Задачи, которые можно передать, бывают рутинными и непрофильными.

Рутинные задачи — те, которые руководитель выполняет часто и хорошо. Вместо того чтобы сделать их снова, потратить время и не получить опыта, он отдает эту задачу другому. В результате и руководитель не загружен, и сотрудник учится.

Руководитель хорошо разбирается в том, как писать запросы в базы данных на языке программирования SQL. Он пишет эти запросы быстро и оптимально и не перегружает базу данных. Он легко может научить сотрудника этому навыку. Для него это — рутинная задача.

Непрофильные задачи — те, для выполнения которых руководителю не хватает компетенций: процесс непонятный, направление непрофильное. В таких случаях можно отдать задачу человеку, который в этом разбирается.

Руководитель хочет, чтобы отдел начал приносить компании в три раза больше заказов, но не знает, как этого добиться без увеличения штата. Это непрофильная задача, поэтому он отдаст ее руководителю отдела продаж.

Если руководитель передает непрофильную задачу, могут возникнуть проблемы с оценкой реальных трудозатрат, сроков и стоимости работы. В таких случаях лучше хотя бы на самом поверхностном уровне попробовать пройти процесс самостоятельно. Это позволяет расширить область знаний и получить преимущества:

Не обязательно закрывать всю задачу полностью и на отлично, главное — составить общее впечатление и понять, насколько это сложно и энергоемко.

Руководитель попробовал сам настроить контекстную рекламу во Вконтакте для дополнительного проекта: понял, что это не очень сложно, немного разобрался в процессе и разобрался, как его правильно контролировать.

Он делегирует задачу таргетологу, который говорит, что выполнять ее долго и сложно, но руководитель уже понимает, что это не совсем так. Он приводит аргументы, которые упрощают задачу, рассказывает, как он видит процесс, и таргетолог оставляет попытки выдать задачу за сверхсложную и попросить больше времени.

Кроме самих задач можно передавать полномочия — права и обязанности сотрудника в определенной части рабочего процесса. Полномочия могут быть линейными и аппаратными.

Линейные дают ответственность только за результат. Движение таких задач идет по строгой иерархии от руководителя к подчиненному. Не может быть, чтобы руководитель делегировал свои задачи подчиненному старшего менеджера.

Аппаратные дают сотруднику право давать советы и контролировать линейные полномочия других.

От того, какую задачу с какими полномочиями собирается делегировать руководитель, зависит выбор исполнителя.

Есть три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Подходящий определяют в зависимости от опыта подчиненных и типа задач. Стили делегирования совпадают с ними: если для сотрудника подходит авторитарный стиль управления, подойдет и авторитарный стиль делегирования.

Стиль делегирования зависит от уровня сотрудника и определяет, кто принимает решения по задаче и как работник ее выполняет.

Вот как лучше использовать стили делегирования:

Стиль делегирования влияет на то, как передавать сотрудникам задачи и как их контролировать — мы расскажем об этом подробнее ниже. Скорее всего, если дать слишком много свободы работнику, который к этому не готов, задачу придется исправлять. У сотрудника не хватит навыков и опыта работы, чтобы решить ее.

Делегирование начинается с планирования и оценки задач, а заканчивается оценкой результатов. Шаг, на котором руководитель передает задачу, только в середине этого процесса. Чтобы учесть все этапы и поставить задачу сотрудникам так, чтобы они могли успешно ее выполнить, подготовили пошаговый план:

На каждом этапе есть свои особенности и правила делегирования, рассмотрим их подробнее.

Делегирование начинают с планирования. Оно делится на три этапа, на каждом отвечают на один вопрос.

Кажется, что на третий вопрос должен ответить тот, кто будет решать задачу, но у сотрудника не всегда есть соответствующие полномочия. Например, таргетолог не может самостоятельно добавить к рекламе конкурс

Ответы на эти вопросы позволяют разобраться в задаче, оценить, кто может ее сделать, и решить, какие еще процессы можно запустить, чтобы итоговый результат стал лучше.

В процессе планирования руководитель решает — целесообразнее выполнить задачу самому, делегировать сотрудникам или отдать на аутсорс. Иногда в рамках одной задачи могут принять решение комбинированной передачи дел, когда используют все три варианта.

Клиент срочно заказал нестандартную контекстную рекламу в Яндексе и настройку таргетированной рекламы в соцсетях. Руководитель изучает задачу и приходит к выводу, что самый быстрый способ ее выполнить — сделать самому нестандартные кампании в Яндексе, так как он хорошо разбирается в принципах тонкой настройки, и делегировать сбор ключевых слов сотруднику. К настройке рекламы в соцсетях он решает привлечь знакомых таргетологов из SMM-агентства.

Клиент вовремя получает правильно настроенные рекламные кампании в Яндексе и в соцсетях и рекомендует компанию, которая смогла ему помочь.

В любом случае главная задача планирования — выбрать решение, которое приведет к результату быстрее и дешевле всего, либо принесет в будущем больше выгоды. После того как руководитель погрузился в процесс, он может спланировать передачу задачи.

Бывает, что при передаче задач смотрят только на срок работы в компании. Например, некоторые руководители считают, что, если сотрудник работает меньше трех месяцев, давать ему любую задачу стоит осторожно и под усиленным контролем.

Если же сотрудник работает в компании больше трех месяцев, возникает искушение решить, что он уже втянулся и разобрался в рабочих процессах. Таким сотрудникам можно поручать задачи без опасений и не тратить на это дополнительное время. Такая логика может приводить к недооценке или переоценке возможностей сотрудника.

Обычно есть общее понимание задачи: что именно нужно делать, чтобы добиться результата. Еще есть общий портрет сотрудника, который эту задачу мог бы выполнить. Например, для подготовки выгрузок из баз данных нужен рациональный человек с техническим образованием, а для создания фирменного стиля нужен креативный человек с подходящим по стилю портфолио.

Часто руководителю кажется, что задача простая и многие из его подчиненных смогут ее выполнить, но это не всегда так. Есть три уровня сотрудников:

Чтобы не ошибиться с выбором, оценивают вид полномочий — линейные или аппаратные и тип задачи — рутинная или непрофильная для руководителя. Для сотрудников разного уровня подходят разные задачи.

Перед тем как распределять задачи, нужно определить вид полномочий и тип задачи.

Определить вид полномочий. Если сотрудник молодой и неопытный, ему нужно делегировать ответственность за задачи — то есть линейные полномочия, а если он уже более опытный, можно отдавать ответственность за способ решения, или аппаратные полномочия.

Определить тип задачи. Выше мы писали, что задачи бывают рутинными и непрофильными для руководителя.

Если руководитель хочет передать рутинные задачи, в которых он сам специалист, советуем выбирать неопытного сотрудника с потенциалом. Даже если человек не сталкивался с такими задачами, но у него есть профильное образование, похожий опыт или проактивная позиция и видно, что он хочет работать, — скорее всего, он справится.

Если руководитель хочет передать задачи, для которых у него не хватает навыков — непрофильные, нужно искать профессионала в этой сфере. Уровень экспертизы специалиста оценивают по задачам, которые он уже делал в прошлом. Непрофильные задачи могут быть и линейными, и аппаратными.

В случае с настройкой контекстной рекламы задача по сбору ключевых фраз будет для руководителя отдела рутинной, потому что он профессионал в этой сфере и делал эту работу много раз. Одновременно это простая задача с понятным конечным результатом, в ней нет подзадач, поэтому она линейная.

А задача по настройке таргетированной рекламы в соцсетях будет для этого же руководителя непрофильной, потому что он специализируется на другом канале продвижения. Одновременно такая задача состоит из разных подзадач — это целый кусочек процесса, поэтому нужно найти человека, который сможет подхватить весь процесс, и передать ему аппаратные полномочия.

Разобраться с типом задачи и ответственности важно, чтобы понимать, как ее передать.

Когда есть понимание типа задачи и решено, кто будет ее выполнять, можно ее передавать.

Поручение может быть амбициозным или невыполнимым. Амбициозное — сложнее, чем обычные задачи сотрудника, за него выше ответственность. Такая работа часто мотивирует людей, если они понимают, как ее сделать. Невыполнимые задачи, наоборот, демотивируют.

Чтобы давать амбициозные выполнимые задачи, нужно правильно их формулировать и ставить.

Одна из лучших техник работы с задачами — SMART. Согласно этой аббревиатуре цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени.

Четкая постановка цели делегирования обеспечивает 50% успеха в выполнении задачи.

Если руководитель выбрал авторитарный стиль управления, то на этом этапе он готовится как можно подробнее передать задачу, иногда приходится делать пошаговые инструкции. В остальных стилях достаточно четкой формулировки поручения.

Процесс постановки задач зависит от стиля делегирования руководителя:

Вот как это работает в разных стилях делегирования:

Постановку задач часто хочется проскочить побыстрее, кажется, что четких и понятных целей достаточно, чтобы задачу решили успешно. Но даже если цель поставлена по технике SMART — это не значит, что сотрудник понял, как ее достичь.

Ведущий менеджер по контекстной рекламе передал своего клиента новичку. Он сказал, что нужно поднять охваты трех рекламных кампаний перед праздниками, чтобы клиент получил в три раза больше заявок.

В этих кампаниях достаточно было увеличить рекламный бюджет, чтобы было больше показов. Новичок об этом не знал и начал проверять заголовки и тексты объявлений, отключать ненужные площадки в рекламных сетях Яндекса. Повысить бюджет он не решился.

Важно получить развернутую обратную связь по задаче: как человек понял ее, разобрался ли, как ему достичь результата.

«На самом деле, все достаточно очевидно: ставишь задачу — нужно увеличить объем продаж в три раза — и смотришь на реакцию. Если сотрудник ошарашен и явно не понимает, чего от него хотят, начинаешь раскладывать ее на более мелкие кусочки. Задачу декомпозируешь до тех пор, пока на лице не промелькнет проблеск энтузиазма. Вот этот момент — сигнал, что задачу человек сделать сможет».

Главный маркер, что сотрудник понял руководителя и справится с задачей, — его ответ на вопрос: «А как ты будешь это делать?» Если он отвечает и может разложить для себя на подзадачи процесс, у него все получится.

После того как задачу поставили, определяют промежуточные результаты и контрольные точки.

Когда сотрудник получил задачу, нужно помнить, что руководитель продолжает нести ответственность за ее выполнение. Не получится отдать задачу и забыть о ней до дедлайна — в процессе выполнения сотрудник может столкнуться с изменением и расширением задачи или выбрать неправильный путь решения.

Руководитель не заглядывает через плечо сотруднику каждый раз, когда ему захочется узнать, что происходит с задачей. Каждая контрольная встреча согласована заранее и привязана к одному из промежуточных результатов задачи.

Любую задачу можно разбить на более мелкие кусочки

Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования.

Авторитарный стиль. Руководитель определяет очень много точек контроля и подробно проходит по каждой из них. Если в процессе появляются ошибки, руководитель сам напрямую помогает их исправить.

Контрольные точки по настройке email-рассылки в авторитарном стиле

Демократический стиль. Нужно еще меньше точек контроля. Сотрудник получает большую свободу и может с помощью руководителя подбирать разные варианты выхода из затруднений.

Контрольные точки по настройке email-рассылки в демократическом стиле

Либеральный стиль. Нужен минимум контрольных точек, управляющий следит только за тем, чтобы сотрудники соблюдали сроки и не отклонились в процессе решения задачи от изначального результата.

Контрольные точки по настройке email-рассылки в либеральном стиле

Гораздо проще отслеживать движение по задаче в контрольных точках. Если что-то пойдет не так, на полное переделывание уйдет в сумме больше времени, чем на все этапы контроля промежуточных результатов.

После того как задача выполнена, важно сразу же дать по ней соответствующую обратную связь. Этот шаг одинаковый для специалистов разного уровня. Делать это нужно по определенным правилам:

Регулярная обратная связь — ключевой способ коммуникации между руководителем и сотрудниками и один из главных способов мотивировать команду.

Если в процессе работы сотрудник совершал ошибки, но задача выполнена и все работает, то смысла проводить дополнительно работу над ошибками нет. Сотрудник справился с задачей, лучше его за это похвалить.

Если задача провалена, есть два подхода к работе над ошибками:

Коучинговый подход стимулирует человека размышлять над задачей и помогает лучше разобраться в процессах.

Даже квалифицированный работник плохо справляется с порученными задачами, если у него нет мотивации их выполнять. Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» пишет, что позитивная мотивация сотрудников работает на результат гораздо лучше, чем запугивания, оскорбления и наказания.

Если у сотрудников высокая мотивация, они решают задачи быстрее, качественнее и допускают меньше ошибок в процессе.

Уровень мотивации оценивают через общение. Хорошо, когда сотрудники прямо говорят о своем отношении к новым обязанностям, но так бывает не всегда. Если сотрудник взял задачу, потому что надо, но ему неинтересно или сложно ее выполнять, в процессе будет много заминок и ошибок. Лучше всего в таком случае дополнительно обсудить его взгляд на задачу.

Сам процесс передачи задач направлен на то, чтобы дать сотрудникам достаточно мотивации. Например, постановка задачи по SMART повышает мотивацию ее выполнять, потому что сотрудник понимает, что и когда от него ждут.

Промежуточный контроль подчеркивает важность задачи и позволяет сотрудникам чувствовать себя победителями, когда они закрывают промежуточные этапы, и задача становится ближе к завершению.

Своевременная обратная связь и признание достижений тоже мотивируют сотрудника больше стараться, чтобы чаще чувствовать себя хорошим специалистом.

Есть два дополнительных способа управлять мотивацией исполнителей:

Нельзя сравнивать результаты творческих сотрудников или команд: разработчиков или продактов, например. У них изначально разные условия работы.

Один продакт ничего не сделал, но у него продажи растут вместе с рынком. Второй приложил много усилий, но у него рынок в застое. В такой ситуации нельзя сказать, что первый — молодец, а второй — не справился.

Для таких сотрудников подходят все остальные способы мотивации: корректно ставить и передавать задачи, контролировать промежуточные итоги, давать своевременную обратную связь, отмечать удачные решения и передавать ответственность постепенно.

Когда руководитель начинает передавать часть своих задач подчиненному, может столкнуться с трудностями: обратным делегированием со стороны сотрудников, гиперконтролем и переделегированием со своей стороны. Иногда они возникают независимо от качества постановки задачи и связаны с человеческим фактором.

Обратное делегирование. Подчиненный приходит к руководителю и просит сделать что-то, без чего задача не может двигаться дальше.

Сотруднику нужно заказать в типографии рекламный стенд на конференцию. Организаторы конференции обычно вывешивают требования к рекламным материалам, но сотрудник приходит к руководителю и спрашивает, какого размера должен быть стенд. С этого момента он не может двигаться по своей задаче дальше.

Если руководитель идет и ищет размеры баннера сам, он обратно берет на себя ответственность за задачу, которую отдал подчиненному.

Есть четыре сферы, в которых особенно часто возникают проблемы обратного делегирования.

Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту ответственность.

Переделегирование. Эта проблема может появиться на этапе промежуточного контроля. Если сотрудник не справляется с задачей или так кажется со стороны, руководитель решает, что лучший выход — отдать ее другому.

Руководитель отдела маркетинга дает задачу провести опрос клиентов по анкете. Анкета слишком громоздкая, и люди не хотят отвечать на все вопросы, но сотрудник пытается собрать реальные данные. Он приносит небольшое количество анкет и говорит о проблеме. Руководитель решает, что сотрудник ленится или не умеет проводить опросы, забирает задачу и отдает коллеге.

Коллега приносит толстую пачку анкет, которые заполняли все его знакомые, и по этим результатам разрабатывают маркетинговую стратегию для клиента.

Если делать так постоянно, сотрудники теряют мотивацию: зачем стараться, если у тебя в любой момент могут отобрать задачу. А некоторые подчиненные могут выявить логику и пользоваться этим в своих интересах, чтобы выполнять задачи в более расслабленном режиме.

Если кажется, что что-то идет не так, лучше поговорить с человеком и понять, что происходит с задачей на этом этапе и знает ли сотрудник, как двигаться дальше.

Гиперконтроль. Бесконечное вмешательство в работу — одна из форм недоверия руководителя подчиненным. Ответственность за задачу в таком случае остается у руководителя, и сотрудник превращается в «дополнительные руки».

Сотрудник собирает лендинг и настраивает на него контекстную рекламу в Яндексе для продукта. Он согласовывает с руководителем каждое слово и иллюстрацию. Руководитель на каждом этапе говорит, что сотрудник все сделал неправильно, и до 9 часов вечера сидит и переделывает задачи вместе с ним.

Гиперконтроль бывает оправданным в некоторых ситуациях, например с новичком или в нестандартной задаче, но он не должен быть основной формой коммуникации с сотрудниками. Это отнимает время у руководителя и демотивирует команду.

Научиться правильно делегировать свои задачи непросто, этот навык приходит с практикой.

Издание об идеях для бизнеса и саморазвитии «Идеономика» подготовило перевод текста журналиста Джереми Андерберга о простом способе успевать гораздо больше и перестать переживать о не сделанном.

К концу 2016 года я добился большого скачка в производительности работы. К этому меня подтолкнул, во-первых, тщательный анализ того, на что я трачу своё время и где оно уходит впустую. И, во-вторых, я открыл для себя простое «правило трёх», которое позволяет осознанно работать в течение дня, а не просто случайно реагировать на события.

Эту концепцию, обсуждаемую в различных блогах и книгах, автор Крис Бейли определяет таким образом: «В начале каждого дня, прежде чем приступить к работе, определите три задачи, которые вы хотите выполнить к концу дня. Делайте то же самое в начале каждой недели».

Это простая концепция, но она полностью меняет правила игры. Её, на самом деле, довольно легко применять. Далее я объясню вам, почему настолько важно следовать ей, а также дам несколько советов по практическому использованию «правила трёх».

А сначала давайте кратко обсудим, что мы понимаем под производительностью.